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INFODIENST+ monitor INFODIENST+ monitor Ausgabe 1 / 2026 VORSORGE IM WANDEL Wie Unternehmen Beschäftigungs- fähigkeit und Vorsorge stärken Halbe Stelle, volles Risiko? Warum Teilzeit die Vorsorge herausfordert Stabilität statt Trends Verantwortung organisieren Wie KlinikRente auf lang- fristige Sicherheit setzt Hinter den Kulissen des Katholikentags
Inhalt 4 Altersvorsorge im Wandel Was die Reformen für Unternehmen bedeuten 8 Halbe Stelle, volles Risiko? Warum Vorsorge gerade hier zählt 11 Vorsorge ist kein Extra mehr Experteninterview über Trends und Anforderungen 14 Was Arbeit heute leisten muss Prof. Dr. Jutta Rump über Beschäftigungsfähigkeit 18 Stabilität als Prinzip Wie Branchenversorgung Sicherheit schafft 22 Mut zum Wandel Impulse für die Sozialwirtschaft von morgen 30 30 Katholikentag 2026 Verantwortung, die man nicht sieht 14 Im Interview Prof. Dr. Jutta Rump gehört zu den ein¬flussreichsten Vor¬denkerinnen der deutschen HR- und Arbeitswelt. Katholikentag 2026 Blick hinter die Kulis- sen: Wie Organisation, Risiko und Prävention zusammenspielen. 36 Sicherheit beginnt vor dem Start Wie Planung und Prävention Großveranstaltungen absichern 38 Gut geschützt unter freiem Himmel Spezielle Versicherungslösungen für Wald- und Naturkindergärten 42 Lernen an echten Aufgaben Auszubildende geben Einblicke 44 Risiken im Blick Universitätskliniken zwischen Forschung, Versorgung und neuen Haftungsrisiken 48 Sicher forschen Wie Universitätskliniken klinische Studien effizient absichern 50 Wenn Drohnen fliegen lernen Warum Drohnentransporte neue Haftungsfragen aufwerfen 54 Personalkongress 2026 KI als Chance für die Arbeit im Krankenhaus 56 Erfolgsgeschichte BBT-Gruppe: Sicherheit mit System Wenn aus Risikomanagement Sicherheitskultur wird Universitätskliniken Forschung absichern und operative Risiken im Blick behalten. 44 2
Gunnar Pepping Leitung Geschäftsfeld Gesundheit, Kirche und Soziales Ecclesia Gruppe Liebe Leserinnen und Leser, gute Beratung beginnt nicht mit einer Versicherungslösung. Sie beginnt mit Verständ- nis. Mit dem Blick auf Menschen, die Verantwortung tragen. Auf Einrichtungen, die je- den Tag funktionieren müssen. Auf Veranstaltungen, die Begegnung ermöglichen. Und auf Arbeitgeber, die ihren Mitarbeitenden Sicherheit und Perspektive geben wollen. Diese Haltung zieht sich durch die aktuelle Ausgabe unseres Magazins. Wir berichten über den Katholikentag und darüber, was es bedeutet, eine Großveranstaltung als Versicherungsmakler zu begleiten. Wo Menschen zusammenkommen, braucht es gute Vorbereitung, klare Zuständigkeiten und eine Absicherung, die im Hintergrund trägt. Im besten Fall merkt man sie kaum. Genau dann hat sie ihren Zweck erfüllt. Auch der ZukunftsKongress Sozialwirtschaft managen zeigt, wie wichtig Austausch und Orientierung geworden sind. Gemeinsam mit unseren Partnern schaffen wir dort eine Plattform für Vernetzung, Impulse und den Blick auf aktuelle Herausforderungen. Denn tragfähige Antworten entstehen selten isoliert. Sie entstehen im Gespräch und aus Verständnis für die Praxis. Dieses Verständnis prägt auch das Projekt Seitenwechsel. Unsere Auszubildenden ler- nen Einrichtungen unserer Kunden kennen und erleben den Arbeitsalltag vor Ort. Das ist mehr als ein Einblick. Es ist ein Perspektivwechsel. Wer später beraten, entwickeln oder unterstützen soll, muss wissen, worüber er spricht. Dass junge Menschen Verantwortung übernehmen und fachlich mitgestalten können, zeigt zudem die neue Waldkindergarten-Versicherung. Sie wurde mit Blick auf die Anforderungen dieser besonderen Einrichtungen entwickelt – unter aktiver Mitwirkung unserer Auszubildenden. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Vorsorge. Einrichtungen im Gesundheits- und Sozial- wesen sind nicht nur Leistungserbringer, sondern auch Arbeitgeber. Sie müssen Mit- arbeitende gewinnen, binden und ihnen verlässliche Perspektiven bieten. Gerade bei vielen Teilzeitmodellen und einem hohen Anteil weiblicher Beschäftigter können gute Vorsorgelösungen einen wichtigen Beitrag leisten. Darüber hinaus richten wir den Blick auf Universitätskliniken. Sie stehen für komplexe Strukturen, in denen Versorgung, Forschung, Lehre und Organisation ineinandergrei- fen. Auch hier haben wir Lösungen, die spezielles Wissen, Erfahrung und passgenaue Konzepte vereinen. Wie wichtig strukturierte Risikomanagementprozesse für die Resilienz einer Organisa- tion sind, zeigt außerdem unsere Erfolgsgeschichte mit der BBT-Gruppe. All diese Themen verbindet ein Gedanke: Wer gut absichern will, muss genau hin- sehen. Entscheidend ist, die jeweilige Situation zu verstehen, die richtigen Fragen zu stellen und Lösungen zu entwickeln, die im Alltag tragen. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre und gute Impulse. Ihr Gunnar Pepping 3
Was die Reformen für Unternehmen bedeuten Altersvorsorge im Wandel Die gesetzliche Rente allein wird für viele Beschäftigte künftig nicht mehr ausreichen, um den gewohnten Lebensstandard im Alter zu sichern. Demografischer Wandel, längere Rentenbezugszeiten und steigende Finan- zierungslasten erhöhen den Druck auf das bestehende System. Damit verändert sich auch die Rolle der Unternehmen: Altersvor- sorge entwickelt sich zunehmend zu einem strategischen Thema moderner Personal- politik. 5
Der gesetzliche Zuschuss stellt jedoch le- diglich die Untergrenze dar. Viele Unter- nehmen gehen heute bewusst darüber hinaus, um Vorsorgeleistungen als echten Benefit zu positionieren. Erst zusätzliche freiwillige Arbeitgeberleistungen entfal- ten häufig die gewünschte Wirkung: Sie stärken die Mitarbeiterbindung, erhöhen die Arbeitgeberattraktivität und machen Vorsorge im Alltag der Beschäftigten sichtbarer und relevanter. Dennoch kann eine gut erklärte und solide finanzierte Betriebsrente erheblich zur Mitarbeiterbindung beitragen. Sie macht Vergütung langfristiger und zeigt, dass Unternehmen Verantwortung über den monatlichen Lohn hinaus übernehmen. Mehr Chancen für die bAV Trotz ihrer Vorteile stagniert die Ver- breitung der Betriebsrente seit Jahren. Besonders deutlich sind die Unterschiede zwischen großen und kleinen Unter- nehmen sowie zwischen höheren und niedrigeren Einkommen. Das Zweite Betriebsrentenstärkungsgesetz soll hier gegensteuern. Es ist seit Januar 2026 teilweise in Kraft und entwickelt die be- triebliche Altersversorgung im Arbeits-, Steuer- und Aufsichtsrecht weiter. Ziel ist es, die Verbreitung zu erhöhen, Rendite- chancen zu verbessern und Unternehmen administrativ zu entlasten. Ein wichtiger Baustein der Reform ist die Weiterentwicklung des Sozialpartnermo- dells. Arbeitgeberverbände und Gewerk- schaften können dabei gemeinsame Betriebsrentenmodelle organisieren. Ziel dieser Modelle ist es vor allem, standar- disierte und administrativ vereinfachte Lösungen zu schaffen. Gleichzeitig sind sie bewusst stärker kollektiv ausgerichtet und verzichten weitgehend auf individu- elle Beratung. Für Unternehmen stellt sich daher zunehmend die Frage, welche Vorsorgestruktur zur eigenen Unterneh- menskultur und zu den Bedürfnissen der Beschäftigten passt. Auch Beschäftigte mit geringeren Ein- kommen sollen künftig stärker gefördert werden. Ab 2027 werden zusätzliche Arbeitgeberbeiträge steuerlich stärker unterstützt. Damit soll die betriebliche Vorsorge gerade in Bereichen wachsen, in denen sie bislang weniger verbreitet ist. Für Unternehmen entsteht daraus ein klarer Impuls: Wer Vorsorgeangebote ver- ständlich gestaltet und niedrigschwellig organisiert, kann Beschäftigte langfristig binden und die eigene Attraktivität als Arbeitgeber stärken. Private Altersvorsorge vor dem Neustart Auch die private Altersvorsorge steht vor grundlegenden Veränderungen. Die bisherige Riester-Rente gilt vielen als zu kompliziert, zu teuer und zu wenig renditestark. Eine neue Reform soll das ändern und die Kapitalanlage stärker in den Mittelpunkt stellen. Kernstück ist das geplante Altersvorsorgedepot, das ab Januar 2027 eingeführt werden soll. Anders als klassische Riester-Produkte soll es künftig möglich sein, stärker in Fonds, Aktien oder ETFs zu investieren – auch ohne vollständige Beitragsgarantie. Vorgesehen sind dabei sowohl privat organisierte Altersvorsorgedepots als auch ein öffentlich-rechtliches Stan- Themenschwerpunkt: Vorsorge Staatlich geförderte private und betrieb- liche Vorsorgemodelle sollen künftig attraktiver und renditestärker werden. Entsprechende Reformen hat die Bun- desregierung bereits angestoßen. Weite- re Maßnahmen sollen folgen. Für Unter- nehmen bedeutet das: Vorsorge ist längst mehr als eine freiwillige Sozialleistung. Sie wird zu einem Instrument der Mit- arbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität und langfristigen Vergütungsstrategie. Betriebliche Vorsorge stärken Die betriebliche Altersversorgung, kurz bAV, ist an das Arbeitsverhältnis ge- koppelt und wird häufig über Entgelt- umwandlung organisiert. Beschäftigte verzichten dabei auf einen Teil ihres Bruttogehalts, der stattdessen in eine Betriebsrente investiert wird. Der Vorteil liegt vor allem in der Ansparphase: Weil die Beiträge aus dem Bruttolohn stam- men, sinken Steuern und häufig auch Sozialabgaben. Dadurch fällt die tatsäch- liche Nettoeinbuße meist geringer aus als der Betrag, der in die Vorsorge fließt. Beschäftigte haben grundsätzlich einen gesetzlichen Anspruch darauf, Teile ihres Entgelts für die betriebliche Alters- versorgung umzuwandeln. Steuerlich begünstigt sind – je nach Durchführungs- weg – Beiträge bis zu acht Prozent der Beitragsbemessungsgrenze. Sozialver- sicherungsfrei bleiben Beiträge dagegen nur bis zu vier Prozent. Für Unternehmen besonders relevant: Sparen Arbeitgeber durch die Entgelt- umwandlung Sozialversicherungsbei- träge, müssen sie bei Direktversicherung, Pensionskasse oder Pensionsfonds in der Regel einen Zuschuss von 15 Prozent des umgewandelten Entgelts leisten. Dieser Zuschuss ist gesetzlich vorgeschrieben. Gleichzeitig gilt: Die Förderung ist keine reine Zusatzleistung. Wer heute weniger Sozialabgaben zahlt, erwirbt auf die- sen Teil des Einkommens später auch geringere Ansprüche in der gesetzlichen Rentenversicherung. 6
darddepot. Während beim Standardmo- dell bestimmte Sicherungsmechanismen vorgesehen sind, setzen private Modelle stärker auf Kapitalmarkterträge – ver- bunden mit entsprechenden Chancen und Risiken. Auch die staatliche Förderung soll neu strukturiert werden. Höhere Zulagen sollen zusätzliche Anreize schaffen, privat für das Alter vorzusorgen. Gleichzeitig soll der Kreis der Förderberechtigten er- weitert werden, etwa auf Selbstständige und bestimmte Mitglieder berufsstän- discher Versorgungseinrichtungen. Für Unternehmen bleibt die private Vorsorge zwar in erster Linie Privatsache der Be- schäftigten. Dennoch können Arbeitgeber eine wichtige Rolle als Informations- und Orientierungspartner übernehmen – insbesondere dort, wo betriebliche und private Vorsorge sinnvoll miteinander kombiniert werden können. Unternehmen werden stärker Teil der Alterssicherung Mittelfristig plant die Bundesregierung eine umfassendere Strukturreform der Altersvorsorge. Eine Rentenkommission soll dafür Vorschläge zur gesetzlichen, betrieblichen und privaten Vorsorge erar- beiten. Erste Ergebnisse werden bis Mit- te 2026 erwartet. Bereits heute zeichnet sich jedoch eine klare Entwicklung ab: Die gesetzliche Rentenversicherung soll zwar zentral bleiben, künftig aber stärker durch kapitalgedeckte betriebliche und private Vorsorge ergänzt werden. Für Unternehmen bedeutet das eine neue Rolle. Sie werden zunehmend als Partner der Alterssicherung eingebun- den. Der Staat schafft Anreize, damit Ar- beitgeber Betriebsrenten anbieten, Zu- schüsse leisten und gerade Beschäftigte Was sich jetzt für Arbeitgeber ändert BRSG II und Rentenpaket 2025 ver- ändern die Rahmenbedingungen der betrieblichen Altersversorgung spür- bar. In unserer Webinar-Aufzeichnung erhalten Sie einen kompakten Über- blick über die wichtigsten Änderungen und erfahren, welche Schritte für Unternehmen jetzt relevant sind. Das Video zum Webinar finden Sie hier: www.ecclesia.de/webinar-brsg2 mit niedrigeren Einkommen erreichen. Ob diese Reformen langfristig erfolg- reich sein werden, hängt allerdings nicht allein von Förderungen oder gesetzlichen Rahmenbedingungen ab. Entscheidend wird auch sein, wie verständlich Vorsorge kommuniziert wird, wie einfach Modelle im Alltag funktionieren und ob Beschäf- tigte den konkreten Nutzen erkennen. Genau hier gewinnt Financial Education zunehmend an Bedeutung. Unterneh- men, die Beschäftigten Orientierung, verständliche Informationen und finan- zielle Bildung rund um Vorsorge anbie- ten, schaffen Vertrauen und reduzieren Unsicherheiten bei langfristigen Finanz- entscheidungen. Aufklärung wird damit selbst zu einem wichtigen Bestandteil moderner Vorsorgestrategien – und zu einem klaren Differenzierungsfaktor im Wettbewerb um Fachkräfte. Am Ende geht es damit um eine neue Balance zwischen Staat, Unternehmen und Beschäftigten. Der Staat setzt den Rahmen. Unternehmen können Vorsorge als Teil moderner Vergütung gestalten. Beschäftigte entscheiden, wie viel Gegenwartseinkommen sie für finanziel- le Sicherheit im Alter einsetzen wollen. Genau daran wird sich zeigen, ob die Reformen die Altersvorsorge tatsächlich breiter und wirksamer machen. 7
Teilzeit ist in vielen sozialen und gesundheitlichen Berufen längst der Normalfall – ins- besondere für Frauen. Doch mit der reduzierten Arbeits- zeit gerät auch die betrieb- liche Vorsorge unter Druck. Versorgungslücken entstehen schleichend über den gesamten Erwerbsverlauf. Warum Arbeit- geber in diesen Bereichen jetzt umdenken müssen. Fast jede zweite erwerbstätige Frau in Deutschland arbeitet heute in Teilzeit. Die Quote liegt bei rund 49 Prozent – mit stei- gender Tendenz. Gleichzeitig arbeitet nur ein deutlich geringe- rer Anteil der Männer in Teilzeit. Insgesamt liegt die Teilzeitquo- te mittlerweile bei rund 30 Prozent aller Erwerbstätigen. Laut Statistischem Bundesamt (Destatis) und Auswertungen von Statista zeigt sich damit ein klarer struktureller Trend, der den Arbeitsmarkt nachhaltig verändert. Was lange als individuelle Entscheidung galt, ist längst ein strukturelles Phänomen. Teilzeit prägt ganze Branchen – ins- besondere das Gesundheitswesen, die Sozialwirtschaft und kirchliche Träger. Parallel dazu verändern sich Erwerbsbiogra- fien grundlegend: Sie verlaufen weniger linear, Arbeitszeiten werden flexibler, Übergänge zwischen Arbeit, Familie, Pflege oder Weiterbildung häufiger. Gleichzeitig verschärft der demografische Wandel die Situation. Bis 2035 werden rund sieben Millionen Erwerbstätige alters- bedingt aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden. Damit geht nicht nur Arbeitskraft verloren, sondern auch Erfahrungswissen, Stabilität und organisationale Kontinuität. Was dabei häufig unterschätzt wird: Diese Entwicklung verändert nicht nur die Arbeitswelt – sondern auch die Logik von Vorsorge. Sicherheit wird zur Strukturfrage Mit wachsender Unsicherheit steigt der Bedarf nach Stabili- tät. Beschäftigte erwarten heute nicht nur ein verlässliches Einkommen, sondern auch langfristige Absicherung – finan- ziell, gesundheitlich und über verschiedene Lebensphasen hinweg. Gerade in teilzeitgeprägten Branchen entsteht hier ein strukturelles Spannungsfeld. Reduzierte Arbeitszeiten führen unmittelbar zu geringeren Einkommen und damit zu niedrigeren Beiträgen in der Altersvorsorge. Versorgungslücken entstehen nicht punktuell, sondern über Jahre hinweg. Damit verändert sich die Rolle des Arbeitgebers grundlegend. Betriebliche Vorsorge entwickelt sich von einem Zusatzangebot zu einem Element betrieblicher Infrastruktur. Unternehmen, die Vorsorgemodelle strukturiert anbieten, übernehmen Ver- antwortung – nicht nur für den Arbeitsalltag, sondern für ganze Erwerbsbiografien. Vorsorge funktioniert nicht mehr in Vollzeitlogik Klassische Vorsorgemodelle stoßen vor diesem Hintergrund zu- nehmend an ihre Grenzen. Sie orientieren sich häufig an durch- gehenden Vollzeitbiografien und bilden die Realität vieler 9
Themenschwerpunkt: Vorsorge Beschäftigter nur unzureichend ab. Zeitwertkonten tragen dieser Entwicklung Rechnung. Sie ermöglichen Freiräume, ohne finanzielle oder sozialversicherungsrechtliche Brüche zu er- zeugen – etwa für Sabbaticals, Pflegezeiten, Qualifizierung oder gleitende Übergänge in den Ruhestand. Gerade für Teilzeitbeschäftigte entsteht daraus ein entschei- dender Mehrwert. Vorsorge wird nicht mehr ausschließlich über Einkommen organisiert, sondern durch die Kombination aus finanzieller Sicherheit und zeitlicher Flexibilität ergänzt. Für Unternehmen ergibt sich daraus eine doppelte Wirkung: Sie erhöhen die Bindung und schaffen zugleich Planbarkeit. Wis- senstransfer kann gestaltet, Übergaben können vorbereitet und abrupte Ausfälle reduziert werden. Wenn Anwesenheit nichts mehr bedeutet Ein oft unterschätzter Aspekt ist die Wirkung von Unsicher- heit im Arbeitsalltag. Präsentismus – also das Arbeiten trotz Krankheit oder Erschöpfung – ist für Unternehmen häufig teurer als Absentismus. Leistung fehlt, ohne dass der Ausfall sichtbar wird. Gerade in teilzeitgeprägten Strukturen verstärken sich diese Effekte: Arbeitszeiten sind fragmentierter, Belastungen verteilen sich anders und Ausfälle wirken sich unmittelbarer auf Teams aus. Betriebliche Vorsorge – etwa Altersvorsorge, Arbeitskraftabsi- cherung oder betriebliche Krankenversicherung – wirkt hier prä- ventiv. Sie reduziert finanzielle Sorgen, schafft Sicherheit und stabilisiert die Leistungsfähigkeit der Belegschaft. Ihre Wirkung entfaltet sie nicht nur im Ausnahmefall, sondern täglich – leise, aber nachhaltig. Gute Modelle scheitern an der Realität All diese Modelle entfalten ihren Nutzen nur, wenn sie verständ- lich sind, sauber administriert werden und die Mitarbeitenden tatsächlich erreichen. Genau hier scheitern viele Unternehmen. Die Kombination aus Arbeitsrecht, Steuerrecht, Sozialversi- cherung und Kommunikation ist komplex – insbesondere dann, wenn Erwerbsbiografien nicht mehr standardisiert verlaufen. Die Ecclesia Gruppe bündelt ihre Vorsorgeexpertise im Kom- petenzcenter ecpension&benefits. Dort entstehen Lösungen, die nicht nur konzeptionell tragen, sondern sich auch im Alltag umsetzen lassen – verständlich, rechtssicher und nah an den Mitarbeitenden. Gerade bei Teilzeit zeigt sich, wie entscheidend diese individuelle Beratung ist: Vorsorge muss nicht nur an- geboten, sondern verstanden und an unterschiedliche Lebens- realitäten angepasst werden. 10 49 % Fast jede zweite erwerbstätige Frau in Deutschland arbeitet Teilzeit. Präsentismus ist für Unternehmen oft teurer als Absentismus. In teilzeitgeprägten Strukturen verstärken sich diese Effekte.
Experteninterview über Trends und neue Anforderungen Vorsorge ist kein Extra mehr Betriebliche Vorsorge gewinnt kontinuier- lich an Bedeutung. Die Ecclesia-Experten für Vorsorge, Tobias Bailer und Michael Schwab, ordnen ein, welche Entwick- lungen Unternehmen und Einrichtungen jetzt im Blick behalten sollten und wie Vorsorgelösungen und Zeitwertmodelle Orientierung und Sicherheit schaffen. Warum gewinnen betriebliche Vor- sorge- und Zeitwertmodelle aktuell so stark an Bedeutung? Tobias Bailer: Unternehmen stehen vor einem strukturellen Wandel. Demografische Verschiebungen, Fachkräftemangel und steigende Belastungen verändern die Arbeits- welt nachhaltig. Vorsorge- und Zeitwertmodelle sind deshalb keine Zusatzleistungen mehr, sondern Teil einer organisatorischen Infra- struktur, die Stabilität schafft – für Mitarbeitende und für Unternehmen. Wenn wir über betriebliche Vor- sorge sprechen, meinen wir im Kern Altersvorsorge, Arbeitskraftab- sicherung und betriebliche Kran- kenversicherung. Sie adressieren die finanzielle Sicherheit und die Gesundheit der Mitarbeitenden. Zeitwertkonten ergänzen diese Vorsorge um zeitliche Flexibilität. Zusammengenommen entstehen Lösungen, die Arbeitsfähigkeit über unterschiedliche Lebensphasen hinweg sichern. Michael Schwab Leiter Vorsorgemanagement Zeitwertkonten ecpension&benefits Ecclesia Gruppe Welche Wirkung entfalten diese Modelle im Unternehmensalltag? Tobias Bailer: Ein zentraler Effekt liegt im Umgang mit Präsentismus und Absentismus. Mitarbeitende, die gesundheit- lich oder mental belastet sind oder finanzielle Sorgen haben, sind oft anwesend, aber nicht leistungsfähig. Präsentismus verursacht erhebliche Kosten und ist schwer sichtbar. Vorsor- gemodelle wirken hier präventiv. Sie nehmen Druck aus dem Sys- tem, erhöhen die Belastbarkeit und verbessern die nachhaltige Leistungsfähigkeit. Michael Schwab: Zeitwertkonten ergänzen das, indem sie Flexibi- lität ermöglichen, ohne soziale Tobias Bailer Geschäftsführer ecpension&benefits Ecclesia Gruppe Sicherheit aufzugeben. Wer weiß, dass es geregelte Optionen gibt, fällt seltener ungeplant aus und arbeitet weniger dauerhaft über der eigenen Belastungsgrenze. Welche Auswirkungen hat der steigende Anteil von Teilzeitbeschäftigung – ins- besondere im Gesundheitswesen, in der Sozialwirtschaft und bei kirchlichen Trägern – auf die betriebliche Vorsorge? Tobias Bailer: Teilzeit prägt in- zwischen ganze Branchen. Das hat unmittelbare Auswirkungen auf die Vorsorge, weil geringere Einkommen automatisch zu niedrigeren Bei- trägen führen. Versorgungslücken entstehen dabei nicht punktuell, sondern über längere Zeiträume hinweg. Gerade in Bereichen wie der Sozialwirtschaft oder dem Gesundheitswesen ist Teilzeit häufig 11
Themenschwerpunkt: Vorsorge strukturell bedingt. Vorsorge wird dort aber oft noch in klassischen Vollzeitbiografien gedacht – und ge- nau daraus entsteht ein wachsendes Spannungsfeld. Wo entstehen durch Teilzeit aus Ihrer Sicht die größten Versorgungslücken – und werden diese von Beschäftigten ausreichend wahrgenommen? Michael Schwab: Die größten Lücken entstehen dort, wo Teilzeit über viele Jahre hinweg ausgeübt wird – etwa in Familienphasen oder in Branchen, in denen Vollzeitmodelle schwer um- setzbar sind. Diese Effekte summie- ren sich und werden häufig erst sehr spät sichtbar. Ein zentrales Problem ist die Wahrnehmung. Viele Beschäf- tigte unterschätzen die langfristigen Auswirkungen deutlich, weil die Ein- schnitte im Alltag zunächst moderat wirken. Die eigentliche Dimension zeigt sich oft erst mit Blick auf die spätere Versorgung. Wie müssen Vorsorge- und Zeitwert- modelle gestaltet sein, damit auch Teil- zeitbeschäftigte langfristig abgesichert sind? Tobias Bailer: Entscheidend ist, dass Modelle nicht mehr von einer durchgehenden Vollzeitbiografie ausgehen. Vorsorge muss flexibler werden und sich stärker an unter- schiedlichen Lebensphasen orien- tieren. Michael Schwab: Zeitwertkonten können hier eine wichtige Rolle spie- len, weil sie finanzielle und zeitliche Aspekte miteinander verbinden. Sie können zum Beispiel zur Entgeltauf- 12 stockung in Teilzeitphasen genutzt werden. Ebenso helfen sie, Renten- abschläge bei vorzeitigem Ruhe- stand zu verhindern. Diese träfen Teilzeitbeschäftigte mit ohnehin schon niedrigeren Rentenansprü- chen nochmal besonders hart. In wirtschaftlich schwierigeren Zeiten müssen Unternehmen teilweise auch Personal freisetzen. Welche Rolle kön- nen Zeitwertkonten in Verbindung mit Abfindungen spielen? Michael Schwab: Gerade in wirt- schaftlichen Abschwungphasen zeigt sich der strategische Wert von Zeitwertkonten deutlich. Abfindun- gen lassen sich – je nach individu- eller Situation – ganz oder teilweise in Zeitwertmodelle überführen. Das verschafft den betroffenen Mitarbei- tenden Zeit für Neuorientierung oder Qualifizierung – bei gleichzeitigem Erhalt der sozialen Absicherung. Auch die Zeit bis zum Rentenbeginn kann so rentensteigernd überbrückt werden. Tobias Bailer: Für Unternehmen entstehen so geordnete Übergänge statt abrupter Trennungen. Das wirkt stabilisierend, schützt den Betriebs- frieden und verhindert unkontrollier- ten Wissensverlust. Viele Unternehmen erkennen den Nutzen, scheitern aber an der Einfüh- rung. Woran liegt das? Michael Schwab: Nicht am Willen, sondern an der Komplexität. Zeit- wertkonten und Vorsorgemodelle sind erklärungsbedürftig und wirken nur, wenn sie richtig umgesetzt werden. Tobias Bailer: Die Einführung, Kommunikation und Begleitung ist nicht Aufgabe der Personalabteilung allein. Genau hier liegt unsere Rolle: Wir nehmen diese Komplexität aus der Organisation heraus und beglei- ten Unternehmen strukturiert durch den gesamten Prozess. Wie sieht diese operative Unterstützung konkret aus? Tobias Bailer: Wir starten mit der Zielklärung und entwickeln dar- auf aufbauend passende Modelle. Anschließend übernehmen wir die Kommunikation und begleiten die Mitarbeitenden individuell. Michael Schwab: Gerade bei Zeit- wertkonten ist diese individuelle Begleitung entscheidend, weil die Nutzung sehr stark von der jeweili- gen Lebenssituation abhängt.
Unterstützen Sie Unternehmen auch bei der strukturellen und rechtlichen Umsetzung? Michael Schwab: Ja. Wir begleiten Unternehmen bei der Ausgestaltung der notwendigen Rahmenbedingun- gen – etwa bei Richtlinien oder Be- triebsvereinbarungen – und sorgen dafür, dass Lösungen langfristig tragfähig sind. Tobias Bailer: Für den Kunden bedeutet das: Er wird nicht allein ge- lassen, sondern durch den gesamten Prozess geführt – von der Konzep- tion bis in den laufenden Betrieb. Wie hoch ist der Aufwand für Unter- nehmen? Tobias Bailer: Viele unterschätzen, wie viel Wirkung sich mit überschau- barem Aufwand erzielen lässt. Michael Schwab: Wenn dadurch eine ungeplante Ersatzeinstellung oder längere Krankheitsphase vermie- den wird, hat sich der Aufwand oft bereits amortisiert. Viele Unternehmen unterschätzen, wie viel Wirkung sich mit über- schaubarem Aufwand erzielen lässt, wenn betriebliche Vorsorge professionell umgesetzt wird. Tobias Bailer Geschäftsführer ecpension&benefits Ecclesia Gruppe 13
Themenschwerpunkt: Vorsorge 14 Im Interview Prof. Dr. Jutta Rump gehört zu den ein- flussreichsten Vor- denkerinnen der deutschen HR- und Arbeitswelt.
Warum Beschäftigungsfähigkeit zur entscheidenden Ressource wird und Unternehmen Arbeit neu denken müssen Was Arbeit heute leisten muss Die Arbeitswelt altert, während sie sich gleichzeitig beschleunigt. Erwerbsbiografien verlaufen nicht mehr linear, Fachkräf- te werden knapper, Sicherungssysteme fragiler. Was früher als Personalthema galt, entwickelt sich zunehmend zu einer strategischen Infrastrukturfrage: Wie lange können Menschen arbeiten – körperlich, mental und fachlich? Und wie schaffen Unternehmen Strukturen, die Stabilität ermöglichen, obwohl Planbarkeit zur Ausnahme wird? Jutta Rump, Professorin an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen, ordnet im Gespräch ein, warum Beschäftigungsfähigkeit zur entscheidenden Ressource wird – und weshalb Personalpolitik ohne langfristige Perspektive zur operativen Dauerkrise verkommt. Der demografische Wandel und veränderte Erwerbsbiografien prägen die Arbeitswelt zunehmend. Welche zentralen Heraus- forderungen ergeben sich daraus aktuell für Unternehmen? Erwerbsverläufe sind heute weniger linear als früher. Wie verändert das die Anforderungen an Personalpolitik und Organisation? Jutta Rump: Wenn man die demografische Entwicklung nüchtern betrachtet, lassen sich zwei zentrale Herausfor- derungen identifizieren. Die erste ist die Alterung der Be- legschaften und des Arbeitsmarktes insgesamt. Die zweite ist der massive Abgang von Erwerbstätigen in den kom- menden Jahren: Rund 13 Millionen Babyboomer werden innerhalb der nächsten zehn Jahre aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Dem stehen aktuell etwa 6,5 Millionen Men- schen gegenüber, die neu in den Arbeitsmarkt eintreten. Vereinfacht gesagt: Wenn zwei gehen, kommt einer nach. Das führt zu einem strukturellen Abschmelzungsprozess beim verfügbaren Personal. Bevor dieser Effekt voll durch- schlägt, stehen viele Unternehmen jedoch zunächst vor einer alternden Belegschaft. Damit rückt eine zentrale Fra- ge in den Fokus: Wie gelingt es, Beschäftigte vom ersten bis zum letzten Arbeitstag arbeitsfähig zu halten – fachlich, gesundheitlich und motivational? Und zwar vor dem Hinter- grund steigender Lebensarbeitszeiten, die in vielen Fällen bis 67 Jahre oder darüber hinaus reichen. Hinzu kommt der Arbeits- und Fachkräftemangel, der zuletzt medial stark diskutiert wurde. Aktuell ist dieses Thema etwas in den Hintergrund gerückt, da die Nachfrage nach Arbeitskräften konjunktur- und strukturbedingt ge- sunken ist und viele Unternehmen Stellen abgebaut sowie Einstellungsstopps verhängt haben. Langfristig ändert das jedoch nichts an der demografiebedingten Problemlage. Die Relationen bleiben bestehen, auch wenn sie temporär überlagert werden. Jutta Rump: Früher galt häufig das Prinzip: einmal re- krutiert, dann bis zur Rente im Unternehmen. Mitarbeiter- bindung war kaum ein Thema, der sogenannte Klebeeffekt war selbstverständlich. Personalpolitik war dadurch ver- gleichsweise überschaubar: Rekrutierung, Qualifizierung, ein gewisses Maß an Personalentwicklung – das war es im Wesentlichen. Diese Logik trägt heute nicht mehr. Erwerbsverläufe sind fragmentierter, individueller und stärker lebensphasenab- hängig geworden. Wechsel gehören zur Normalität, Erwar- tungen differenzieren sich. Für Unternehmen bedeutet das eine deutlich höhere Komplexität im Umgang mit Personal. Sie rekrutieren heute sehr unterschiedliche Zielgruppen, über Altersstufen, Lebenssituationen und Wertvorstellun- gen hinweg. Mitarbeiterbindung ist kein Automatismus mehr, sondern das Ergebnis bewusster Gestaltung. Unternehmen müssen sich intensiv mit Motivation, Identifikation, Entwicklungs- perspektiven und Arbeitsbedingungen auseinandersetzen. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle und müssen professionell in der Lage sein, unterschiedliche Bedürfnisse wahrzunehmen und zu integrieren. Diese Entwicklung ist eng mit dem Arbeitnehmermarkt der vergangenen Jahre verbunden. Wer Auswahlmöglichkeiten hat, entwickelt ein anderes Anspruchsniveau. Spannend ist die Frage, wie sich das weiterentwickelt, wenn sich der Arbeitsmarkt partiell wieder beruhigt. Längere Verweildau- ern im Unternehmen sind dann durchaus wieder denkbar – allerdings nur, wenn die strukturellen Rahmenbedingungen stimmen. 15
Themenschwerpunkt: Vorsorge Wer ist Prof. Dr. Jutta Rump? Prof. Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschafts- lehre mit Schwerpunkt Internatio- nales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Ge- sellschaft Ludwigshafen. Darüber hinaus ist sie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employa- bility in Ludwigshafen (IBE) – eine wissenschaftliche Einrichtung der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und Forschungsschwerpunkt des Landes Rheinland-Pfalz. An der Universität Bern ist sie in Rochester-Bern Executive Programs tätig. Neben ihrer Forschungs- und Lehrtätigkeit ist Jutta Rump in zahl- reichen Gremien auf Bundes- und Landesebene sowie in der Wirt- schaft aktiv. Seit 2007 gehört Jutta Rump kon- tinuierlich – laut Personalmagazin (Haufe-Verlag) – zu den 40 führenden HR-Köpfen. Laut der Zeitschrift Personalwirtschaft (FAZ-Gruppe) zählt sie zu den 50 HR-Vordenkern aus fünf Jahrzehnten („50 Jahre – 50 HR-Vordenkerinnen“). Zudem wurde sie 2023 und 2025 in die Gruppe der (HR-)Big Five auf- genommen. 16 CIRCLE-INFO Was macht aus Ihrer Sicht eine zeitgemäße Führungskultur aus? Jutta Rump: Eine allgemeingültige Antwort darauf gibt es nicht. Führung ist immer eingebettet in die Kultur, Geschichte, Region und das Geschäftsmodell eines Unter- nehmens. Was in einem Kontext gut funktioniert, kann in einem anderen völlig fehl am Platz sein. Ein patriarchalischer Führungsstil kann genauso funktio- nieren wie partizipative oder agile Modelle – vorausgesetzt, er passt zu den Menschen und zum Unternehmen. Proble- matisch wird es erst dann, wenn Unzufriedenheit entsteht. Dann stimmt etwas nicht, und es besteht Handlungsbedarf. Zeitgemäße Führung bedeutet aus meiner Sicht vor allem eines: das eigene Unternehmen ernsthaft zu analysieren und Führung konsequent daraus abzuleiten, statt Moden oder Idealbildern zu folgen. Führung ist kein Selbstzweck, sondern immer Mittel zur Stabilisierung von Leistung und Zusammenarbeit. Lebensphasenorientierte Personalpolitik gilt als zukunfts- weisend. Was zeichnet diesen Ansatz aus? Jutta Rump: Lebensphasenorientierte Personalpolitik versucht, berufliche Anforderungen und private Lebens- situationen in Einklang zu bringen. Sie nimmt bewusst die Vielfalt privater Lebenslagen in den Blick, etwa Kinder- betreuung, Pflege, Krankheit, Weiterbildung oder Aus- landsaufenthalte, ebenso wie unterschiedliche berufliche Phasen vom Einstieg über Entwicklungs- und Führungs- phasen bis hin zum Übergang in den Ruhestand. Ziel ist es, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden langfristig zu erhalten und zu erhöhen. Diese Beschäf- tigungsfähigkeit – verstanden als Zusammenspiel von Kompetenz, Motivation und Gesundheit – ist ein zentraler strategischer Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Lebensphasenorientierung ist daher kein „Wohlfühlthema“, sondern klar ökonomisch begründet. Worin unterscheidet sich eine punktuelle Maßnahmenlogik von einer tragfähigen Gesamtstrategie? Jutta Rump: Eine hilfreiche Metapher ist eine Matrix. Auf der einen Achse stehen private Lebenssituationen, auf der anderen berufliche Phasen. In den Schnittpunkten liegen konkrete Maßnahmen, die ein Unternehmen anbietet – etwa Arbeitszeitmodelle, Unterstützungsangebote oder Entwicklungsoptionen.
Diese strukturierte „Toolbox“ ermöglicht es Führungs- kräften, im Mitarbeitergespräch passgenau Lösungen anzubieten. Wichtig ist dabei Transparenz: Es geht nur um Maßnahmen, die realistisch umsetzbar sind. Lebenspha- senorientierung ist kein Wunschkonzert, sondern ein Aus- handlungsprozess zwischen betrieblichen Möglichkeiten und individuellen Bedürfnissen. Welche Effekte hat eine konsequente lebensphasenorientierte Ausrichtung? Jutta Rump: Zahlreiche Untersuchungen zeigen positive Effekte auf Mitarbeiterbindung, Fachkräftesicherung und langfristige Stabilität. Entscheidend ist jedoch immer eine Kosten-Nutzen-Betrachtung. Maßnahmen müssen wirt- schaftlich sinnvoll sein. Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen schneiden hier häufig gut ab, weil sie passgenauer agie- ren können. Nähe, persönliche Kenntnis und informelle Lösungen sind oft wirksamer als hochgradig formalisierte Systeme. Welche strategische Rolle spielen betriebliche Vorsorge- und Absicherungsmodelle? Jutta Rump: Betriebliche Vorsorge wird sich in den kom- menden Jahren von einer Zusatzleistung zu einer Muss- Leistung entwickeln. Unsere sozialen Sicherungssysteme geraten in den nächsten zwei Jahrzehnten stark unter Druck. Ein Mehrsäulenmodell mit einer stärkeren betrieb- lichen Komponente ist sehr wahrscheinlich. Das betrifft nicht nur große Konzerne, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen. Betriebliche Vorsorge wird zu einem zentralen Bestandteil moderner Personal- und Organisationskonzepte. Wie können Vorsorgeinstrumente sensible Übergänge im Erwerbsleben absichern? Jutta Rump: Instrumente wie Zeitwertkonten oder be- triebliche Altersvorsorge können Familien- und Pflegepha- sen, Weiterbildungen oder den Übergang in den Ruhestand abfedern. Es geht dabei nicht um Auszeiten zur Selbstver- wirklichung, sondern um reale Lebenssituationen, die viele betreffen – etwa die Pflege von Angehörigen, die heute bereits jeden vierten Erwerbstätigen betrifft. Solche Modelle müssen nicht teuer sein. Es gibt inzwischen sehr intelligente Lösungen. Unternehmen sollten sich hier aktiv informieren und beraten lassen. Gesundheit ist ein zentrales Thema. Woran erkennt man wirksame Strukturen? Jutta Rump: Wenn Gesundheitsangebote strukturell verankert sind und von deutlich mehr als den üblichen 20 Prozent der Belegschaft genutzt werden, lassen sich häufig niedrigere Fehlzeiten beobachten. Das ist kein absoluter Beweis, aber ein klarer Hinweis. Ich plädiere für eine Opportunitätskostenperspektive: Was kostet es ein Unternehmen, wenn es nichts tut? In vielen Fällen ist die Antwort eindeutig – und spricht für Investitio- nen in Gesundheit und Unterstützung. Welche Weichen sollten Unternehmen heute stellen? Jutta Rump: Zentral sind strategische Unternehmens- und Personalplanung. Es geht nicht nur um Kapazitäten, sondern um langfristige Kompetenz-, Motivations- und Gesundheitsanforderungen. Auf Basis von Trendanalysen müssen Stellen, Prozesse und Qualifikationen weiterentwi- ckelt werden. Beschäftigungsfähigkeit ist der Schlüssel. Wer sie strate- gisch in den Blick nimmt, schafft Stabilität in einer Arbeits- welt, die immer weniger planbar wird. 17
Themenschwerpunkt: Vorsorge Wie das Branchenversorgungswerk Sicherheit, Verlässlichkeit und moderne Vorsorge miteinander verbindet Stabilität als Prinzip Das Gesundheitswesen gehört zu den anspruchsvollsten Arbeitswelten überhaupt. Kliniken, Pflegeeinrichtungen, Reha- Zentren und Arztpraxen stehen unter enormem Druck: Fachkräftemangel, wirtschaftliche Unsicherheiten und steigende Belas- tungen prägen den Alltag vieler Einrichtungen. Gleichzeitig verändern sich auch die Erwartungen der Beschäftigten. Sicherheit, langfristige Perspektiven und verlässliche Vorsorgeangebote gewinnen deutlich an Bedeutung. Damit rückt die betriebliche Vorsorge zu- nehmend in den Fokus strategischer Per- sonalpolitik. Arbeitgeber müssen heute Lösungen bieten, die nicht nur finanzielle Vorteile schaffen, sondern auch Vertrau- en und Stabilität vermitteln. Genau an diesem Punkt setzt KlinikRente an. Seit seiner Gründung im Jahr 2002 hat sich das Branchenversorgungswerk zu einer der etabliertesten Vorsorgelösungen im Gesundheitswesen entwickelt. Heute nutzen mehr als 6.700 Einrichtungen mit rund 144.000 Versicherten die Angebote von KlinikRente. Dabei verfolgt das Versorgungswerk be- wusst einen Ansatz, der sich von vielen anderen Vorsorgemodellen unterschei- det: Im Mittelpunkt stehen langfristige Stabilität, institutionelle Sicherheit und praktikable Lösungen für den Alltag der Einrichtungen. Branchenlösung mit klarer Spezialisierung Initiiert wurde KlinikRente ursprünglich vom Bundesverband Deutscher Privatkli- niken (BDPK), um insbesondere kleineren und mittelständischen Einrichtungen eine professionelle und verlässliche Vor- sorgelösung zur Verfügung zu stellen. Heute richtet sich das Versorgungswerk an Unternehmen aus dem gesamten Ge- sundheits- und Sozialwesen – von Kran- kenhäusern über Pflegeeinrichtungen bis hin zu medizinischen Versorgungszen- tren und Reha-Kliniken. Neben der klas- sischen betrieblichen Altersversorgung umfasst das Angebot inzwischen auch Lösungen zur Einkommenssicherung, Berufsunfähigkeit, Grundfähigkeits- und Gesundheitsvorsorge. „Gerade bei der betrieblichen Vorsorge tragen Unternehmen für ihre Beschäf- tigten Verantwortung über viele Jahre hinweg“, sagt Adrian Santoro, Geschäfts- führer von KlinikRente. „Dafür braucht es nachvollziehbare Strukturen, sichere Vorsorgemodelle und Lösungen, die im Alltag funktionieren.“ Warum KlinikRente strukturell anders aufgestellt ist auf Basis eines konsortialen Modells. Hinter KlinikRente steht ein Zusammen- schluss mehrerer großer Versicherungs- unternehmen – darunter Allianz, R+V und Swiss Life. Das hat entscheidende Vorteile: Risiken werden auf mehrere starke Partner ver- teilt, Kapitalanlagen breit diversifiziert und langfristig abgesichert. Gleichzeitig greifen die Lösungen auf etablierte De- ckungsstöcke großer Versicherer zurück, die über jahrzehntelange Erfahrung im Kapitalmanagement verfügen. Gerade in einem volatilen Marktumfeld ist das ein wichtiger Stabilitätsfaktor. Während manche Vorsorgemodelle stark von ein- zelnen Anlageentscheidungen abhängen, setzt KlinikRente bewusst auf institutio- nelle Sicherheit und nachhaltige Kapital- strategien. Die Diskussion um Versorgungswerke ist in den vergangenen Jahren kritischer geworden. Einzelne berufsständische Versorgungseinrichtungen gerieten durch riskante Kapitalanlagen oder pro- blematische Investitionen unter Druck. Umso wichtiger ist die Unterscheidung: KlinikRente funktioniert anders. Denn KlinikRente ist kein klassisches berufs- ständisches Versorgungswerk wie etwa ärztliche oder anwaltliche Versorgungs- einrichtungen. Stattdessen handelt es sich um ein Branchenversorgungswerk Verlässlichkeit auch unter schwierigen Marktbedingungen Dass dieser Ansatz funktioniert, zeigen die aktuellen Kennzahlen. Für 2026 bestätigt KlinikRente erneut stabile Überschussbeteiligungen: Die vorläufige Deklaration sieht eine Gesamtverzinsung von 3,50 Prozent in der Direktversiche- rung sowie 3,60 Prozent in der Unter- stützungskasse vor. „Die Kapitalanlage des Versorgungswerkes ist konsequent langfristig ausgerichtet“, erklärt Adrian 18
Gerade im Gesundheits- wesen erwarten Beschäftigte Verlässlichkeit – auch bei ihrer Vorsorge. Deshalb setzen wir bewusst auf langfristige Stabilität statt auf kurzfristige Rendite- versprechen. Adrian Santoro, Geschäftsführer von KlinikRente, sieht Verlässlich- keit und langfristige Perspektiven als zentrale Erfolgsfaktoren betrieblicher Vorsorge. 19
Themenschwerpunkt: Vorsorge Santoro. „Eine stabile Verzinsung für 2026 zeigt, dass KlinikRente auch unter anspruchsvollen Marktbedingungen ver- lässliche Perspektiven für die betrieb- liche Vorsorge schaffen kann – für Unter- nehmen ebenso wie für Beschäftigte.“ Diese Kontinuität spielt gerade im Ge- sundheitswesen eine besondere Rolle. Einrichtungen benötigen Vorsorgelösun- gen, die nicht von kurzfristigen Markt- bewegungen abhängig sind, sondern langfristig funktionieren – auch über Jahrzehnte hinweg. Vorsorge muss praktikabel sein Neben Stabilität ist vor allem eines entscheidend: Vorsorge muss im Alltag funktionieren. Gerade im Gesundheits- wesen mit seinen hohen Personalbewe- gungen und komplexen Organisations- strukturen sind einfache und portable Lösungen ein wesentlicher Vorteil. Be- schäftigte können bestehende Verträge häufig unkompliziert mitnehmen, wenn sie innerhalb der Branche den Arbeit- geber wechseln. Gleichzeitig profitieren Personalabteilungen von standardisier- ten Prozessen und digitalen Verwal- tungsstrukturen. Das erhöht nicht nur die Akzeptanz bei Mitarbeitenden, sondern reduziert auch administrativen Aufwand auf Unternehmensseite. „Unser Ziel ist es, betriebliche Vorsorge für Einrichtungen und Beschäftigte möglichst einfach zu- gänglich zu machen“, sagt Santoro. „Je 20 stärker sich Branchenlösungen verbrei- ten, desto einfacher werden Verwaltung, Mitnahmefähigkeit und langfristige Vorsorgeplanung.“ Antworten auf die Realität im Gesundheitswesen Die Anforderungen an Vorsorgelösungen verändern sich gleichzeitig spürbar. Gerade Berufe im Gesundheitswesen sind häufig mit besonderen physischen und psychischen Belastungen verbun- den. Entsprechend wächst die Bedeu- tung moderner Einkommenssicherung. KlinikRente hat deshalb ihre Produkte in diesem Bereich gezielt weiterentwickelt. Nach der Überarbeitung der Berufsunfä- higkeits- und Grundfähigkeitsversiche- rung von KlinikRente stieg die Nachfrage deutlich an: 2025 wurden mehr als 5.000 neue Verträge abgeschlossen – nahezu doppelt so viele wie im Vorjahr. Die Lösungen orientieren sich dabei gezielt an den tatsächlichen Berufs- realitäten medizinischer und pflegeri- Menschen im Gesundheits- wesen tragen täglich Verant- wortung für andere. Umso wichtiger ist es, dass auch ihre eigene Absicherung verlässlich organisiert ist. Adrian Santoro Geschäftsführer von KlinikRente scher Tätigkeiten – etwa Schichtarbeit, körperlicher Belastung oder psychischer Beanspruchung. Auch die betriebliche Krankenversiche- rung gewinnt zunehmend an Bedeutung. Mit der Einführung der KlinikRente.bKV wurde das Angebot gezielt ausgebaut. Bereits im ersten Jahr entwickelte sich die Nachfrage stärker als erwartet. Für viele Einrichtungen wird Vorsorge damit immer mehr zu einem Instrument der Mitarbeiterbindung und Arbeitgeber- attraktivität – nicht nur zu einer klassi- schen Versicherungsleistung. Stabilität als Zukunftsmodell KlinikRente versteht sich deshalb zuneh- mend auch als Plattform für Austausch und Weiterentwicklung im Gesund- heitswesen. Ein Beispiel dafür ist der jährlich gemeinsam mit der Deutschen Krankenhausgesellschaft veranstaltete Personalkongress der Krankenhäuser. Die Veranstaltung bringt Personalver- antwortliche aus Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen zusammen und greift zentrale Zukunftsfragen auf – von Fachkräftesicherung über moderne HR-Strategien bis hin zu neuen Anforde- rungen an Arbeitgeberleistungen. Gerade vor dem Hintergrund des demo- grafischen Wandels und wachsender Belastungen im Gesundheitswesen zeigt sich: Vorsorge wird mehr und mehr Teil einer ganzheitlichen Arbeitgeberstrate- gie. Der Erfolg von KlinikRente basiert damit nicht auf kurzfristigen Trends, sondern auf einer klaren Grundidee: Vor- sorge muss langfristig tragfähig, institu- tionell abgesichert und für Beschäftigte wie Unternehmen praktikabel sein. „KlinikRente steht für Stabilität, Ver- lässlichkeit und eine klare langfristige Ausrichtung“, sagt Adrian Santoro. „Be- triebliche Vorsorge ist längst mehr als ein Zusatzangebot. Sie entwickelt sich zunehmend zu einem strategischen Fak- tor moderner Arbeitgeberattraktivität.“
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ZukunftsKongress Sozialwirtschaft managen Impulse für die Sozialwirtschaft von morgen Mut zum Wandel v.l.n.r.: Kai Tybussek (Curacon), Bodo de Vries (Ev. Johanneswerk), Prof. Dr. Bernd Raffelhüschen, Prof. Dr. Christiane Woopen, Katja Kipping und Gunnar Pepping (Ecclesia Gruppe). 22
Noch nie waren die Erwartungen an die Sozialwirtschaft so hoch – und die Handlungsspielräume vieler Organisationen zugleich so begrenzt. Fachkräftemangel, demografischer Wandel, steigende Kosten und wachsende regulatorische Anforderungen setzen Einrichtungen zunehmend unter Druck. Gleichzeitig eröffnen Digitalisierung und Künstliche Intelligenz neue Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende zu entlasten. Wie dieser Wandel gelingen kann, stand im Mittelpunkt des ZukunftsKongresses Sozialwirtschaft managen, der Ende Juni zum vierten Mal auf der Zeche Zollverein in Essen stattfand. Mehr als 200 Fach- und Führungskräfte aus Sozialwirtschaft, Wissenschaft und Wirtschaft diskutierten zwei Tage lang über die Zukunft einer Branche, die für den gesellschaftlichen Zu- sammenhalt unverzichtbar ist. Das Kongressmotto „Verlust. Und Gewinn.“ zog sich wie ein roter Faden durch die Veranstaltung. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie soziale Organisationen trotz knapper werdender Ressourcen handlungsfähig bleiben und den Wandel aktiv gestalten können. Den Wandel verstehen Wie lässt sich die Zukunft der Sozialwirtschaft gestalten, wenn Ressourcen knapper werden und gleichzeitig die Erwartungen steigen? Die drei Keynotes des ersten Kongresstages näherten sich dieser Frage aus unterschiedlichen Perspektiven – sozial- politisch, wirtschaftlich und ethisch. Katja Kipping, Geschäftsführerin des Deutschen Paritätischen Gesamtverbands, machte deutlich, dass soziale Einrichtungen angesichts von Fachkräftemangel, demografischem Wandel und multiplen Krisen größere personelle und finanzielle Handlungs- spielräume benötigen. Resilienz brauche nicht nur effiziente Prozesse, sondern auch ausreichende personelle und finanzielle Spielräume, um auf Veränderungen flexibel reagieren zu können. Den finanzpolitischen Blick ergänzte Prof. Dr. Bernd Raffel- hüschen, Professor für Finanzwissenschaft und Direktor des Forschungszentrums Generationenverträge der Universität Freiburg. Er zeigte auf, dass der demografische Wandel struk- turelle Reformen erfordert, um die sozialen Sicherungssysteme langfristig tragfähig zu halten. Eine gesellschaftliche Perspektive brachte Prof. Dr. Christiane Woopen, Hertz-Professorin für Life Ethics an der Universität Bonn und ehemalige Vorsitzende des Deutschen Ethikrats, ein. Sie warb dafür, Gesundheit, Pflege und Teilhabe nicht aus- schließlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu betrach- ten, sondern als Grundlage gesellschaftlichen Zusammenhalts. Gemeinsam machten die drei Keynotes deutlich: Zukunftsfähig- keit entsteht dort, wo wirtschaftliche Vernunft, gesellschaftliche Verantwortung und politische Gestaltung zusammenkommen. Auch in diesem Jahr kamen mehr als 200 Teilnehmende für den ZukunftsKongress auf der Zeche Zollverein zusammen. 23
ZukunftsKongress Sozialwirtschaft managen Vom Denken ins Handeln Der zweite Kongresstag rückte konkrete Lösungsansätze in den Mittelpunkt. Denn der Fachkräftemangel verändert die Sozial- wirtschaft dauerhaft. Welche Strategien Organisationen künftig benötigen, diskutierten Dr. Oliver Ehrentraut, Partner, Direktor und Leiter der volkswirtschaftlichen Abteilung von Prognos, Thomas Kaczmarek, Vorstand des Sozialwerks St. Georg, und Christine Vogler, Präsidentin des Deutschen Pflegerats, im Panel „Weniger ist mehr? Personalstrategien 2030“. Der Fachkräfte- mangel ist keine vorübergehende Entwicklung, sondern eine dauerhafte Führungsaufgabe. Attraktive Arbeitsbedingungen, moderne Führung, eine starke Teamkultur und digitale Unter- stützung sind deshalb entscheidende Erfolgsfaktoren. Eng damit verbunden ist die wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit sozialer Organisationen. Im Panel „Ein ehrlicher Blick auf die Zahlen“ diskutierten Niels Wantia, Leiter Research Curacon, Jochen Richter, Partner und Leiter des Geschäftsfelds Strate- gie und Organisation Sozialwirtschaft Curacon, Oliver Luckner, Mitglied des Vorstands der SozialBank, sowie Prof. Dr. Andreas Kruse, Direktor des Instituts für Gerontologie der Universität Heidelberg, wie wirtschaftliche Stabilität und gesellschaftlicher Auftrag miteinander in Einklang gebracht werden können. Be- lastbare Daten, strategische Entscheidungen und nachhaltige Finanzierungskonzepte sind die Grundlage zukunftsfähiger Organisationen. Wirtschaftlichkeit und Qualität lassen sich dabei nicht voneinander trennen. Damit rückte folgerichtig die Frage in den Mittelpunkt, welche Rolle Künstliche Intelligenz künftig in der Sozialwirtschaft spielen kann. oben v.l.n.r.: Dr. Nadine Hüning, Moritz Hall, Martin Rothhaar, Ben Schmidt und Volker Pesch. 24 KI beginnt mit dem ersten Schritt Pflegedokumentation, Dienstplanung oder Qualitätsmanage- ment – in vielen Einrichtungen binden administrative Aufgaben wertvolle Zeit, die an anderer Stelle dringend benötigt wird. Gleichzeitig wächst der Druck, Prozesse effizienter zu gestalten, ohne die Qualität der Versorgung aus dem Blick zu verlieren. Kann Künstliche Intelligenz dabei helfen? Martin Rothhaar, CHO Amaizing Impact & Founder AI Impact Days, Dr. Nadine Hüning, Vorständin des Verbands für Digitali- sierung in der Sozialwirtschaft (vediso), Thomas Leyendecker, Leiter IT der St. Raphael Caritas Alten- und Behindertenhilfe, sowie Moritz Hall, Mitgründer des Start-ups VoluLink, verdeut- lichten, dass nicht die Technologie selbst die größte Heraus- forderung ist, sondern ihr sinnvoller Einsatz im Arbeitsalltag. Ihr größter Nutzen liegt dort, wo sie Routinetätigkeiten übernimmt und Mitarbeitende spürbar entlastet. Vorgestellt wurden unter anderem Anwendungen zur Unter- stützung der Dokumentation, digitale Assistenzsysteme für das Onboarding neuer Mitarbeitender sowie praxisnahe Pilotpro- jekte, mit denen Organisationen erste Erfahrungen sammeln können. Der Einstieg gelingt nicht mit der perfekten Strategie, sondern mit überschaubaren Anwendungsfällen, aus denen sich schrittweise eine nachhaltige Digitalisierungsstrategie entwi- ckeln lässt.
In der anschließenden Podiumsdiskussion ergänzte Ben Schmidt, Leiter von eccyber der Ecclesia Gruppe, die Runde um die Perspektive der Cyberresilienz. Im Mittelpunkt standen Informationssicherheit, Datenschutz und der verantwortungsvol- le Einsatz Künstlicher Intelligenz. Denn nur wenn sensible Daten wirksam geschützt und neue Technologien verantwortungsvoll eingeführt werden, kann Künstliche Intelligenz ihr Potenzial lang- fristig entfalten. Der eigentliche Gewinn Wissenschaft, Praxis und Wirtschaft diskutierten auf dem ZukunftsKongress nicht nebeneinander, sondern miteinander. Unterschiedliche Perspektiven trafen auf konkrete Erfahrungen, strategische Überlegungen auf pragmatische Lösungsansätze. So entstanden Impulse, die weit über die beiden Kongresstage hinausreichen. Veränderung ist nicht das eigentliche Risiko. Zum Risiko wird sie erst, wenn sie nicht gestaltet wird. Diese Botschaft zog sich wie ein roter Faden durch den ZukunftsKongress – und machte deutlich, dass Zukunft dort entsteht, wo Organisationen den Mut haben, neue Wege konsequent zu gehen. Über den Dächern der Zeche Zollverein: Das Get-together im Erich-Brost-Pavillon. SAVE THE DATE ZukunftsKongress Sozialwirtschaft managen 14. und 15. Juni 2027 CHEVRON-RIGHT Sichern Sie sich schon jetzt Ihren Platz für den nächsten ZukunftsKongress: www.sozialwirtschaft-managen.de/anmeldung 25
ZukunftsKongress Sozialwirtschaft managen Wie bleibt die Sozialwirtschaft auch in Zeiten tiefgreifender Veränderungen handlungsfähig? Katja Kipping, Prof. Dr. Bernd Raffelhüschen und Prof. Dr. Christiane Woopen geben darauf aus sozialpolitischer, ökono- mischer und ethischer Perspektive unterschiedliche Antworten – und eröffnen neue Blickwinkel auf die Zukunft der Sozialwirtschaft. 3 Perspektiven. Impulse. Ein gemeinsames Thema. 26
Perspektive 1 Prof. Dr. Bernd Raffelhüschen „Wir leben noch in goldenen Zeiten – der eigentliche Druck kommt erst“ Prof. Dr. Bernd Raffelhüschen, Professor für Finanzwissenschaft und Direktor des Forschungszentrums Generationenverträge der Universität Freiburg, über demografische Realitäten, politische Bequemlichkeit und die Zukunft der Sozialwirtschaft Viele Akteure sprechen von einer demografischen Dauerkrise. Sie sagen dagegen: Die Krise kommt erst noch. Warum? Herr Professor Raffelhüschen, Sie sagen häufig: Die größten Verluste entstehen durch aufgeschobene Entscheidungen. Wo beobachten Sie in der Sozialwirt- schaft aktuell das gefährlichste Zögern? Im Kontext des Kongresses steht das Motto „Gewinn aus Verlust“. Welche Ver- luste sind aus ökonomischer Sicht unver- meidbar – und welche wären vermeidbar gewesen? Weil wir uns bislang in einer historisch günstigen Phase befanden. Noch nie gab es so viele Erwerbstätige, die so wenige Rentner, Pflegebedürftige und Kranke finanzieren mussten. De- mografisch gesehen leben wir noch in goldenen Zeiten. Der eigentliche Druck entsteht erst jetzt, wenn die geburtenstarken Jahr- gänge in Rente gehen. Dann wird aus einer komfortablen Relation von Bei- tragszahlern zu Leistungsbeziehern ein deutlich ungünstigeres Verhältnis. Wenige Erwerbstätige werden viele ältere Menschen über lange Zeiträu- me finanzieren müssen. Gleichzeitig liegt die Sozialausga- benquote bereits heute bei über 30 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung. Anfang der 1990er- Jahre waren es rund 20 Prozent. Wir haben die Ausgaben also erheblich ausgeweitet – noch bevor die demo- grafische Hauptlast überhaupt wirk- sam geworden ist. Ohne Gegensteue- rung bewegen wir uns perspektivisch auf 40 Prozent und mehr zu. Damit schrumpfen Spielräume für Inves- titionen, Infrastruktur oder andere staatliche Aufgaben erheblich. Unvermeidbar ist, dass eine alternde Gesellschaft Verteilungskonflikte er- zeugt. Wenn weniger Kinder geboren werden, fehlen später Beitragszahler. Diese demografische Realität lässt sich im Nachhinein nicht korrigieren. Vermeidbar war jedoch, die Anpas- sungslasten einseitig auf die jüngere Generation zu verschieben. Die ursprüngliche Reformidee lautete: Beiträge stabilisieren, Leistungen moderat anpassen. Das wäre ein klarer, nachvollziehbarer Weg gewe- sen. Stattdessen wurden Leistungen weitgehend festgeschrieben und die Finanzierung über steigende Beiträge oder Steuermittel abgesichert. Das erzeugt kurzfristige Stabilität – lang- fristig aber wachsende Akzeptanz- probleme. Das gefährlichste Zögern besteht darin, dass wir seit Jahrzehnten wissen, was auf uns zukommt – und dennoch strukturell kaum gehandelt haben. Die demografische Entwick- lung ist keine neue Information. Seit mehr als 40 Jahren liegen belastbare Projektionen vor. Trotzdem wurden Reformen immer wieder vertagt oder in Teilen zurückgenommen. Eine der wenigen ernsthaften An- passungen war die Einführung des Nachhaltigkeitsfaktors Anfang der 2000er-Jahre. Die Idee war klar: Die Beiträge der jüngeren Generation sollten stabil bleiben, während das Rentenniveau moderat an die stei- gende Lebenserwartung angepasst wird. Diese Logik hätte die Lasten fair verteilt. Später wurde sie jedoch wieder umgekehrt – Leistungen sta- bilisiert, Beiträge erhöht. Das wirkt kurzfristig beruhigend, verschiebt die Belastung aber systematisch in die Zukunft. 27
ZukunftsKongress Sozialwirtschaft managen Perspektive 2 Prof. Dr. Christiane Woopen „Zu viel Effizienz lässt den sozialen Pudding verklumpen“ Prof. Dr. Christiane Woopen, Hertz-Professorin für Life Ethics an der Universität Bonn und ehemalige Vorsitzende des Deutschen Ethikrats, über Effizienzdruck, Menschlichkeit und gesellschaftliche Verantwortung Frau Woopen, das Leitthema des Kongresses lautet „Gewinn und Verlust“. Was geht Ihrer Erfahrung nach in der Sozialwirtschaft aktuell am häufigsten verloren – und warum wird genau dieser Verlust oft erst spät bemerkt? Viele soziale Organisationen stehen un- ter enormem Druck: Fachkräftemangel, Zeitknappheit, ökonomische Zwänge. Wo sehen Sie die Grenze, an der Anpassung in Selbstverlust umschlägt? Sie sprechen häufig davon, dass Würde keine abstrakte Kategorie, sondern eine praktische Aufgabe ist. Wie lässt sich Würde im Alltag von Organisationen kon- kret sichern – auch dann, wenn Ressour- cen knapp sind? Die Sozialwirtschaft muss wirtschaf- ten – und dieses Wirtschaften steht unter hohem Effizienzdruck. Effizienz wiederum steht in einem Spannungs- verhältnis zum Sozialen: Einerseits soll gerade der kluge, effiziente Umgang mit knappen Ressourcen das Soziale ermöglichen und stärken, andererseits kann ein Zuviel an Effizienz das Soziale erdrücken. Das betrifft sowohl die Menschen, die auf Leistungen angewiesen sind – etwa alte Menschen, Kinder oder Men- schen mit Behinderungen – als auch diejenigen, die in der Sozialwirtschaft arbeiten. Möglichst wenig Geld für eine Leis- tung auszugeben und möglichst we- nig Zeit für eine bestimmte Leistung einzusetzen, kann zunächst einen leistungssteigernden Impuls auslö- sen. Effizienz ist gewissermaßen wie Gelatine, die einen sonst zerfließen- den Pudding stabilisiert. Wird jedoch immer mehr Effizienz hinzugegeben, wird der Pudding irgendwann zäh und klumpig. Er schmeckt dann auch nicht mehr. 28 Genau diese Faktoren verstärken den Effizienzdruck, der den sozialwirt- schaftlichen Pudding zunehmend verklumpen lässt. Die Grenze, an der eine Anpassung an schwierige Rahmenbedingungen in Selbstverlust umschlägt, ist dann erreicht, wenn vergessen wird, wofür Sozialwirt- schaft eigentlich da ist. Sie dient nicht primär wirtschaftlichem Ge- winn, sondern bedürftigen Menschen. Die soziale Marktwirtschaft als das Marktmodell unserer freiheitlich-de- mokratischen Grundordnung verbin- det freien Wettbewerb mit sozialem Ausgleich und steht damit im Dienst des Gemeinwohls. In der Sozialwirt- schaft wird das Soziale darüber hin- aus selbst zum Wirtschaftsziel. Wenn das nicht mehr leistbar und erkennbar ist, verliert die Gesellschaft nicht nur einen Zweig ihrer Wirtschaft, sondern ihren sozialen Kern. Die Würde eines Menschen bedeutet, dass er um seiner selbst willen einen Wert hat und dementsprechend als wertvoll angesehen und behandelt wird – unabhängig von Leistung, Ge- sundheit oder Funktion. Gleichzeitig sind wir in unseren unterschiedlichen Rollen in funktionale Zusammen- hänge eingebunden, in denen wir Aufgaben erfüllen müssen – sei es als Mutter, Arbeitgeber, Arbeitnehmer oder Politiker. Organisationen wie beispielsweise ein Unternehmen dienen dazu, diese Rollen für einen bestimmten Zweck sinnvoll aufeinander abzustimmen und gute Rahmenbedingungen für ihre gute Ausübung zu schaffen. Eine sozialwirtschaftliche Organisation, die ihre Mitarbeitenden ausbeutet und unter erniedrigenden Bedingun- gen arbeiten lässt, würde diesem Anspruch ebenso wenig gerecht wie Mitarbeitende, die ihre Aufgabe nicht ernst nähmen und damit den Menschen, die ihrer Unterstützung bedürfen, nicht gerecht werden. Würde zeigt sich daher im Alltag – in respektvollen Arbeitsbedingungen, in verantwortlichem Handeln und in der Orientierung am Menschen.
Perspektive 3 Katja Kipping „In der Sozialwirtschaft werden die Folgen multipler Krisen besonders spürbar“ Katja Kipping, Geschäftsführerin des Deutschen Paritätischen Gesamtverbands, über gesellschaftlichen Zusammenhalt, politische Verantwortung und die Gefahr struktureller Überforderung Frau Kipping, viele Beschäftigte in der Sozialwirtschaft haben das Gefühl, permanent Verluste ausgleichen zu müssen, die anderswo entstehen. Ist die Sozialwirtschaft aus Ihrer Sicht zum gesellschaftlichen Stoßdämpfer geworden? Die Sozialwirtschaft, die gemeinnüt- zigen sozialen Akteure sichern den gesellschaftlichen Zusammenhalt. Ohne ihr Wirken entsteht keine nach- haltige Resilienz. Wir leben in Zeiten multipler Krisen: Die Folgen des Klimawandels betreffen vulnerable Gruppen besonders und erreichen auch soziale Einrichtungen. Eine Umfrage des Paritätischen unter sozialen Einrichtungen hat beispiels- weise ergeben, dass bereits 70 Pro- zent in den vergangenen zehn Jahren unter den Folgen von extremen Wetterereignissen zu leiden hatten. Der Auftrieb der rechtsextremen Kräfte ist zudem auch ein Angriff auf die Werte der gemeinnützigen Akteure und auf die Klientel der Sozialwirtschaft. Preisexplosio- nen infolge geopolitischer Krisen betreffen wiederum auch soziale Einrichtungen. Insofern ja, in der Sozialwirtschaft schlagen die Folgen von Krisen besonders zu und müssen dort von den Beschäftigten mit viel Einsatz abgefedert werden. Besonders problematisch ist dabei, dass die Herausforderungen und die zur Verfügung stehenden Gelder sich in einem reziproken Verhältnis befin- den. Während die Herausforderungen wachsen, sinken faktisch die Gelder. Der Kongress spricht offen über Ver- luste. Welche Verluste werden politisch Ihrer Meinung nach zu selten benannt – und warum? Sie warnen davor, Resilienz zur Rechtfer- tigung struktureller Unterfinanzierung zu machen. Wo verläuft für Sie die Grenze zwischen berechtigter Eigenverantwor- tung und politischer Zumutung? Von allen Verlusten möchte ich mich hier auf einen konzentrieren: Der Verlust an Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten in der Sozialwirt- schaft durch die Bundesregierung. Wer sich beispielsweise für Arbeit in der Eingliederungshilfe, der Arbeit mit Menschen mit Behinderung ent- scheidet, leistet täglich viel, ohne davon reich werden zu können. Aber wenn beispielsweise der Bundes- kanzler über die Eingliederungshilfe spricht, gibt es nicht einmal einen Nebensatz der Wertschätzung für diese Arbeit oder des Respektes vor Menschen mit Behinderungen. Es gibt nur Beschwerden über Kosten- steigerungen. Dabei blendet die Re- gierung aus, dass es einen generellen Preisanstieg gibt. Wenn wir über zumutbare Eigenver- antwortung sprechen, müssen wir Folgendes bedenken: Die Möglich- keiten zur Eigenverantwortung sind sehr unterschiedlich verteilt. Wer in einem reichen Elternhaus aufwächst und viel Bildungskapital mit in die Wiege gelegt bekommt, dem fällt es leichter beispielsweise für einen guten Lebensabend oder für den Fall von Pflegebedürftigkeit vorzusorgen. Wer bei der Geburtslotterie nicht so viel Glück hatte, wem der berufliche Weg nicht durch den Einsatz und die Beziehungen der Eltern geebnet wurde, dem fällt es nicht so leicht, genügend Geld zu verdienen, um realistisch vorzusorgen. Hier finden Sie die vollständigen Interviews: www.ecclesia.de/newsroom JETZT LESEN! CHEVRON-RIGHT 29
Katholikentag 2026 Verantwortung, die man nicht sieht Ein Raum voller Bildschirme. Funkgeräte knacken, Stimmen überlagern sich. Auf Bildschirmen sind Auslastungen der Veranstaltungsorte, Bühnen und Besucher- ströme zu sehen. Draußen, ein paar Straßen weiter, füllt sich langsam die Würzburger Innenstadt. Noch wirkt alles ruhig. Aber das ist eine trügerische Ruhe. Denn was hier entsteht, ist kein Event. Es ist ein System, das über Jahre gewachsen ist und in weni- gen Tagen funktionieren muss. Tausende Mitwirkende und Ehrenamtliche > 70.000 Besuchende 5 Tage 40 Orte 900 Veranstal- tungen 31
Katholikentag 2026 Verantwortung bedeutet für uns, vorbereitet zu sein – auch auf das, was man nicht exakt planen kann. Sabrina Frenkel Leiterin der Abteilung Organisation und stellvertretende Geschäftsführerin des Katholikentags Rund 900 Veranstaltungen an fünf Tagen, verteilt auf etwa 40 Orte, getragen von tausenden Mitwirkenden und Ehrenamtli- chen. Podien, Gottesdienste, Konzerte, Werkstätten, Diskussio- nen, Begegnungen – ein Programm, das sich nicht in ein Gelände sperren lässt, sondern sich über die Stadt legt und unterschied- liche Lebenswelten miteinander verbindet. „Wir rechnen mit etwa 30.000 Personen mit Ticket – und dazu kommen noch viele, die einzelne Veranstaltungen ohne Ticket besuchen“, er- läutert Sabrina Frenkel, Leiterin der Abteilung Organisation und stellvertretende Geschäftsführerin des Katholikentags. Eine Zahl, die groß klingt, aber doch nur einen Ausschnitt beschreibt. Denn der Katholikentag ist kein geschlossenes Format. Er ist of- fen angelegt, bewusst durchlässig – und genau dadurch bewegt. Ein Programm, das sich verzweigt Am Anfang steht ein Leitwort, aus dem sich Themenfelder entwickeln. Diese werden nicht einfach festgelegt, sondern in einem mehrstufigen Prozess geschärft und geöffnet. Organisa- tionen, Initiativen und Verbände bringen eigene Vorschläge ein, die geprüft, gebündelt und in ein Gesamtprogramm überführt werden. Was entsteht, ist kein zentral geplantes Drehbuch, sondern ein kuratiertes Geflecht, das von Vielfalt lebt und genau dadurch extrem anspruchsvoll wird. Der Katholikentag hat starke politische Statements gesetzt und ein klares Be- kenntnis zur Demokratie abgelegt. 32
„Diese 900 Einzelveranstaltungen machen das Ganze so wahn- sinnig komplex“, beschreibt Sabrina Frenkel. Denn jede Zusage zieht eine Kette von Entscheidungen nach sich: Räume müssen gefunden, Zeitfenster abgestimmt, technische Anforderungen geklärt, Wegebeziehungen mitgedacht werden. Entscheidun- gen wirken selten isoliert – sie verschieben Abläufe an anderer Stelle gleich mit. Mehr als zwei Jahre Vorbereitung fließen in dieses System, und trotzdem bleibt vieles offen. Während Inhalte noch entstehen, müssen organisatorische Grundlagen längst gelegt werden. Räu- me werden reserviert, Bühnen geplant, Abläufe vorbereitet – oft auf Basis von Annahmen. „Das Programm entsteht parallel zu den organisatorischen Rahmenbedingungen“, erklärt Sabrina Frenkel. Planung bedeutet hier nicht, einen festen Ablauf zu definieren, sondern ein belastbares System aufzubauen, das mit Verände- rungen umgehen kann. „Es ist immer komplex und nie linear – aber es ist geplante Komplexität“, betont Sabrina Frenkel. Rund 34.000 Menschen besuchten den Ka- tholikentag mit Ticket, weitere 40.000 waren auf der Kirchenmeile und bei frei zugäng- lichen Veranstaltungen unterwegs. Eine Stadt wird zur Bühne Der Katholikentag nutzt keine eigens geschaffene Infrastruk- tur, sondern die vorhandene Stadt. Kirchen, Schulen, Säle und öffentliche Plätze werden temporär zu Veranstaltungsorten. Das schafft Nähe und Offenheit, bringt das Programm in den Alltag der Stadt – und stellt die Organisation gleichzeitig vor besonde- re Herausforderungen. „Manchmal stellt man fest, dass Dinge, die auf dem Plan exis- tieren, in der Realität anders sind“, gibt Sabrina Frenkel zu be- denken. „Ein Schacht ist plötzlich versiegelt oder Leitungen sind nicht mehr so nutzbar wie gedacht.“ Solche Details wirken klein, können aber darüber entscheiden, ob Abläufe stabil bleiben. Auch die Bewegung der Menschen bleibt nur bedingt berechen- bar. Ein Ticket gilt für die gesamte Veranstaltung, nicht für einzelne Programmpunkte. „Man kauft ein Ticket für die Ge- samtveranstaltung – nicht für einzelne Veranstaltungen“, führt Sabrina Frenkel aus. Damit entfällt eine zentrale Steuerungs- größe: die verlässliche Auslastungsplanung. „Wir haben eher ein Gefühl dafür, wer kommt – aber nicht exakt, wie viele bei welcher Veranstaltung sind“, erklärt Sabrina Frenkel. Menschen bewegen sich frei durch die Stadt, entscheiden spontan, bleiben stehen oder wechseln den Ort. Planung wird dadurch zu einem dynamischen Prozess, der auf Erfahrung, Kommunikation und situative Entscheidungen angewiesen ist. Sicherheit entsteht im Prozess In dieser offenen Struktur wird Sicherheit nicht punktuell gedacht, sondern kontinuierlich. „Wir achten extrem auf alle Sicherheitsvorgaben und gesetzlichen Anforderungen“, be- tont Sabrina Frenkel. Doch Normen und Vorgaben sind nur die Grundlage. Entscheidend ist das systematische Durchdenken möglicher Szenarien – und deren Übersetzung in konkrete Maß- nahmen. 33
Dazu gehört eine umfassende Risikoanalyse, die gemeinsam mit Behörden, Polizei und Rettungsdiensten entwickelt wird. In regelmäßigen Arbeitsgruppen werden potenzielle Gefährdungs- lagen identifiziert, bewertet und priorisiert: von klassischen Themen wie Brandschutz und Fluchtwegen bis hin zu komple- xeren Szenarien wie großflächigen Stromausfällen, Ausfällen der Kommunikationsinfrastruktur oder extremen Wetterlagen. „Wir bereiten uns auf sehr unterschiedliche Situationen vor – manches lässt sich konkret planen, anderes nur in Varianten denken“, erläutert Sabrina Frenkel. Das Sicherheitskonzept, das daraus entsteht, umfasst mehrere hundert Seiten und wird ergänzt durch detaillierte Lagepläne, Ablaufbeschreibungen und Verantwortlichkeitsstrukturen. Es definiert nicht nur Maßnahmen, sondern auch Entscheidungs- wege: Wer entscheidet wann? Wer informiert wen? Und wie wird sichergestellt, dass Informationen schnell und eindeutig weitergegeben werden? Ein wesentlicher Bestandteil ist dabei die Staffelung von Maß- nahmen. Für viele Szenarien gibt es vorbereitete Reaktions- stufen – von der Beobachtung über erste Eingriffe bis hin zu klar definierten Abbruch- oder Umsteuerungsentscheidungen. Gerade bei offenen Veranstaltungsformaten ist diese Abstufung entscheidend, um verhältnismäßig reagieren zu können. Katholikentage werden alle zwei Jahre in einer anderen Stadt organisiert und dienen als Forum für Austausch und Debatten. Gleichzeitig zeigt sich: Sicherheit endet nicht bei organisatori- schen Maßnahmen. Trotz sorgfältiger Planung lassen sich nicht alle Risiken vollständig vermeiden. Genau deshalb gehören zu professionellen Veranstaltungskonzepten auch klare Haftungs- regelungen und passende Absicherungslösungen. Wenn etwas passiert Menschen stolpern, Technik fällt aus, Wetterlagen kippen schneller als erwartet. In solchen Momenten stellt sich nicht nur die Frage, was passiert ist, sondern auch, wer die Verant- wortung trägt. Häufig liegt sie beim Veranstalter. Er ist dafür zuständig, dass Abläufe funktionieren, Wege sicher sind und Katholikentag 2026 34
Eine Ehrenamtliche auf dem Katholikentag Risiken so weit wie möglich reduziert werden. Doch nicht alles lässt sich organisatorisch auffangen. Wenn Dritte zu Schaden kommen oder Veranstaltungen unterbrochen werden müssen, entstehen schnell auch wirtschaftliche Folgen. In der Praxis zeigt sich: Eine belastbare Absicherung besteht selten aus einer einzelnen Lösung. Haftungsfragen, Ausfallrisiken und Sachwerte greifen ineinan- der – und müssen genauso strukturiert gedacht werden wie das Event selbst. Durch sorgfältige Planung lässt sich vieles ver- hindern, aber eben nicht alles. Umso wichtiger ist es, dass im Ernstfall funktionierende Strukturen greifen – organisatorisch wie in der Absicherung. „Für uns ist entscheidend, dass wir uns im Ernstfall auf diese Strukturen verlassen können“, sagt Sabrina Frenkel. „Das gibt uns die Sicherheit, die wir brauchen, um die Veranstaltung überhaupt in dieser Form möglich zu machen.“ Wenn Planung in den Betrieb übergeht Mit Beginn der Veranstaltung verändert sich die Arbeit grund- legend. Aus Planung wird operative Steuerung. Die Tage folgen einem klaren, aber intensiven Rhythmus: Aufbau, Briefings, Be- ginn der Veranstaltungen, steigende Besucherzahlen, Verdich- tung am Nachmittag, Höhepunkte am Abend, danach Rückbau und Vorbereitung für den nächsten Tag. Gleichzeitig laufen viele Prozesse parallel. „Im Prinzip läuft alles gleichzeitig“, beschreibt Sabrina Frenkel. Ein entscheidender Faktor ist das Ehrenamt. Rund 1.700 Helferinnen und Helfer sind im Einsatz, viele davon in verant- wortungsvollen Rollen. Sie unterstützen bei Abläufen, geben Orientierung, sind Ansprechpartner für Besucherinnen und Be- sucher. „Unsere Ehrenamtlichen prägen die Atmosphäre, aber sie brauchen auch viel Betreuung“, erklärt Sabrina Frenkel. Besonders sichtbar wird die Dynamik in Situationen, die schnelle Entscheidungen erfordern. Ein Beispiel ist das Wetter. „Wir beobachten sehr genau Wetter- und Blitzkarten“, berichtet Sabrina Frenkel. Entscheidungen müssen hier oft getroffen werden, bevor sie für Außenstehende erkennbar notwendig sind. „Wir haben schon Veranstaltungen unterbro- chen, obwohl vor Ort noch die Sonne schien.“ Kurz darauf zog ein Gewitter auf. In solchen Momenten zeigt sich, was Planung leisten kann: nicht Sicherheit garantieren, sondern Hand- lungsfähigkeit schaffen. Was bleibt Für die Besucherinnen und Besucher bleibt am Ende vor allem das Sichtbare: Begegnung, Austausch, Diskussion, Gemein- schaft. Was im Hintergrund bleibt, ist die Struktur, die all das möglich macht. Oder, wie Sabrina Frenkel es formuliert: „Man kann nicht alles planen – aber man kann Strukturen schaffen, die tragen.“ Genau darin liegt die eigentliche Leistung: Kom- plexität nicht zu reduzieren, sondern so zu organisieren, dass sie funktioniert. 35 Checkliste für Veranstalter☑ Zuständigkeiten klären – Wer übernimmt welche Verantwortung?☑ Risiken erkennen – Was könnte realistisch passieren?☑ Behörden und Partner einbinden – frühzeitig und transparent☑ Versicherungsschutz frühzeitig mitdenken – insbesondere bei größeren Veranstaltungen oder besonderen Risiken☑ Passende Absicherungskonzepte prüfen – etwa für technische Infrastruktur, angemietete Gebäude oder komplexe Veranstaltungsformate☑ Notfallabläufe festlegen – Wer tut was, wenn etwas passiert?☑ Kommunikation organisieren – klar, erreichbar und abgestimmt
Katholikentag 2026 Welche Rolle strukturierte Vorbereitung und professionelle Schadenprävention bei Großveranstaltungen spielen Vor dem Beginn – wie aus Planung belastbare Sicherheit entsteht Wenn zehntausende Menschen zusammenkommen, entsteht Sicherheit nicht erst am Veranstaltungstag. Sie beginnt lange vorher – in der Planung, in klar definierten Abläufen und in der Frage, wie Risiken frühzeitig erkannt und be- herrschbar gemacht werden können. Gerade Großveranstaltungen wie der Katholikentag zeigen, wie komplex dieses Zusammenspiel aus Organisation, Verantwortung und Absicherung ist. Wetterveränderungen, Besucherströme oder kurzfristige organisatorische An- passungen können Planungen innerhalb weniger Stunden verändern. Gleichzeitig arbeiten viele Beteiligte ehrenamt- lich und unter hoher Belastung. Umso wichtiger werden klare Zuständigkeiten, schnelle Kommunikation und ein profes- sioneller Umgang mit Risiken. Bereits vor Veranstaltungsbeginn ist Ste- phan Scharf, Abteilungsleiter Schaden im Geschäftsfeld Kirche der Ecclesia Gruppe, vor Ort in Würzburg. Die mehrtägige Begleitung, Begehung und Dokumen- tation vor Veranstaltungsbeginn gehört dabei bewusst zum Betreuungsansatz der Ecclesia Gruppe. Sein Blick gilt dabei weniger dem sichtbaren Veranstaltungs- betrieb als den Details im Hintergrund: Gebäude, Freiflächen, Wegeführungen, Infrastruktur und organisatorische Schnittstellen. Entscheidend ist die Fra- ge, ob Konzepte nicht nur auf dem Papier funktionieren, sondern auch unter realen Bedingungen belastbar bleiben. Dabei übernimmt die Ecclesia Gruppe bewusst eine unterstützende Rolle. Es geht nicht um klassische Sicherheits- kontrollen oder operative Einsatzsteue- rung, sondern um Transparenz, Risiko- bewusstsein und eine nachvollziehbare Schadenprävention. Gemeinsam mit den Verantwortlichen vor Ort werden bestehende Zustände dokumentiert, mögliche Gefahrenstellen betrachtet und organisatorische Abläufe begleitet. Ziel ist es, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen und im Schadenfall eine klare und faire Einordnung zu ermöglichen. Die Ecclesia Gruppe begleitet seit vielen Jahren Veranstaltungen unterschied- lichster Größenordnung – von kleineren Formaten bis hin zu Großereignissen mit zehntausenden Teilnehmenden. Je nach Veranstaltungsart und Risiko- profil reicht das Spektrum dabei von klassischen Haftpflicht- und Unfall- versicherungen bis hin zu speziellen Deckungskonzepten für angemietete Gebäude, technische Infrastruktur oder besondere Veranstaltungsrisiken. Die erforderlichen Absicherungskonzepte werden nach Kundenwunsch gemeinsam mit passenden Versicherern strukturiert und so platziert, dass auch komplexe oder außergewöhnliche Risiken berück- sichtigt werden können. Bei ausgewähl- ten Großveranstaltungen ergänzt die Ecclesia Gruppe diese versicherungs- technische Betreuung zudem durch ein erweitertes Service- und Betreuungs- konzept vor Ort. Im Fokus stehen dabei nicht nur Ver- sicherungsfragen, sondern ganzheitliche Sicherheits- und Risikostrukturen. Dazu gehören unter anderem Risikoanalysen, Präventionsmaßnahmen, Dokumentati- onsprozesse sowie klare Abläufe für den Schadenfall. Gerade bei Großveran- staltungen zeigt sich in der Praxis: Sicherheit entsteht nicht allein durch Versicherungen, sondern vor allem durch Vorbereitung, Dokumentation und ein gemeinsames Verständnis von Verant- wortung. 36
Drei Fragen an Abteilungsleiter Schaden, Geschäftsfeld Kirche Ecclesia Gruppe Stephan Scharf 1 // Worauf schauen Sie bei einer Begehung als Erstes? Am Anfang steht immer die Frage: Was ist bereits vorhanden? Nur wenn der Zustand vor der Veranstaltung sauber dokumentiert ist, lassen sich spätere Schäden fair und nachvollziehbar bewer- ten. Deshalb schauen wir uns Gebäude, Freiflächen oder Infrastruktur sehr genau an und dokumentieren bestehende Schä- den, Besonderheiten oder potenzielle Gefahrenstellen. 2 // Wo zeigen sich in der Pra- xis die größten Unterschiede zwischen Planung und Realität? Planungen entstehen oft unter idealen Bedingungen. Die Realität verändert sich dagegen permanent – etwa durch Wet- ter, Besucherströme oder kurzfristige organisatorische Anpassungen. Gerade bei großen Veranstaltungen müssen dann pragmatische Lösungen gefunden werden. Wichtig ist, dass Verantwortlich- keiten klar geregelt bleiben und Probleme schnell kommuniziert werden. 3 // Was macht eine Veranstal- tung aus Ihrer Sicht sicher und verlässlich? Dass eine Veranstaltung sicher und ver- lässlich organisiert ist, zeigt sich daran, dass das Sicherheitskonzept nicht nur auf dem Papier besteht, sondern unter realen Bedingungen tatsächlich funktio- niert. Klare Zuständigkeiten, strukturier- te Abläufe und ein achtsamer Umgang mit Risiken sind dafür entscheidend. Gute Veranstaltungen erkennt man daran, dass Probleme früh erkannt, offen angespro- chen und gemeinsam gelöst werden. 37 R i s i k o b e r a t u n g b e i m K u n s t w e r k „ N ä g e l “ Vo r d e r I n s t a l l a t i o n d e s K u n s t w e r k s „ N ä g e l “ , b e i d e m r o s t i g e N ä g e l v o n d e n B e s u c h e n d e n z e r - t r e t e n w e r d e n s o l l e n , w u r d e e i n e R i s i k o b e r a t u n g v o r O r t d u r c h g e f ü h r t . Z i e l w a r e s , d i e Vo r g a b e n d e r K ü n s t l e r i n f ü r d i e I n s t a l l a t i o n e i n z u h a l t e n u n d g l e i c h z e i t i g d e n e m p fi n d l i c h e n N a t u r s t e i n b o d e n z u s c h ü t z e n . B e s o n d e r s h e r a u s fo r d e r n d w a r, d a s s k e i n e S c h u t z s c h i c h t u n t e r d e n M e t a l l p l a t t e n e r - l a u b t w a r u n d e s z e i t w e i s e s t a r k r e g n e t e . D a d u r c h b e s t a n d d i e G e f a h r, d a s s r o s t i g e s Wa s s e r o d e r „ r o s t i g e S c h u h a b d r ü c k e “ d e n B o d e n s c h ä d i g e n . G e m e i n s a m m i t d e r P r o j e k t l e i t u n g w u r d e n d a h e r k l a r e M a ß n a h m e n fe s t g e l e g t . D a z u g e h ö r t e i n s - b e s o n d e r e d i e A r t d e s A u f b a u s s o w i e H i n w e i s e a n d i e H e l fe n d e n d e s K a t h o l i k e n t a g s , d a s K u n s t w e r k b e i N ä s s e o d e r e r s t e n r o s t i g e n S p u r e n s o fo r t z u s p e r r e n . N a c h I n s t a l l a t i o n u n d Te s t s o w i e a b - s c h l i e ß e n d e r K o n t r o l l e n a c h d e m A b b a u k o n n t e n k e i n e S c h ä d e n fe s t g e s t e l l t w e r d e n .
Mit speziellen Versicherungslösungen unterstützt Ecclesia Wald- und Naturkindergärten Gut geschützt unter freiem Himmel Der Morgen beginnt zwischen hohen Bäumen. Während in klassischen Kindertagesstätten Gruppenräume vorbereitet werden, starten die Kinder im Waldkindergarten bereits in ihren Alltag unter freiem Himmel. Sie sammeln Stöcke, beobachten Tiere oder erkunden gemeinsam den Wald. Ein Bauwagen dient als Rückzugsort bei Regen oder Kälte, ansonsten findet das Leben draußen statt. Gerade diese Nähe zur Natur macht das Konzept für viele Familien attraktiv. Doch mit dem besonderen Alltag in der Natur entstehen auch besondere Anforderungen an die Absicherung. Das Ergebnis ist ein integriertes Modell: Bauwagen, Inventar und alle Werte auf dem Gelände werden in einem Vertrag gebündelt. Zwei klar strukturierte Pakete sowie eine transparente Summenlogik schaffen Übersicht und reduzieren den Abstimmungsaufwand deutlich. Wie grundlegend dieser Wandel ist, ver- deutlicht Frank Schultz: „Früher war die Absicherung ein Zusammensetzen aus verschiedenen Bausteinen – heute ist es eine Lösung aus einem Guss.“ Dahinter steht ein klares Prinzip: Komplexität wird intern analysiert und gezielt gelöst. Davon profitiert der Kunde nachhaltig. Anforderungen als Ausgangspunkt Eine zentrale Rolle spielte dabei die Aus- bildungswerkstatt im Direktservice. Der erste Jahrgang, im August 2024 am Ecclesia-Standort in Detmold gestartet, hat das Thema systematisch erschlossen – mit einem klaren Fokus auf belastbare Daten und reale Anforderungen. Bauwagen statt Gruppenzimmer, Natur- raum statt klar abgegrenztem Grund- stück: Für Wald- und Naturkindergärten gelten eigene Regeln – organisatorisch, baulich und in der Absicherung. Genau diese Besonderheiten stellen die Versi- cherbarkeit vor neue Herausforderungen. Der Bundesverband der Natur- und Wald- kindergärten zählt bundesweit rund 3.000 Natur- und Waldkindergärten sowie Na- tur- und Waldgruppen. Ein wachsendes Segment mit besonderen Anforderungen, für das klassische Versicherungslösun- gen oft nur bedingt geeignet sind. Ein Markt mit eigener Logik Waldkindergärten unterscheiden sich grundlegend von klassischen Einrich- tungen. Bauwagen übernehmen zentrale Funktionen, sind jedoch weder eindeutig Gebäude noch technische Anlagen. Im Naturraum treffen mehrere Gefahren gleichzeitig aufeinander: Feuer, Sturm, Hagel und Einbruchdiebstahl – auch Vandalismus und Elementarereignisse sollten nicht unterschätzt werden. Diesen Gefahren stehen erhebliche In- vestitionen der Einrichtungen und Träger gegenüber. Die Anschaffungskosten für moderne Bauwagen liegen heute häufig bei mehr als 100.000 Euro, ergänzt durch weitere Infrastruktur wie spezielle Toilet- tenanlagen, Einfriedungen oder Photo- voltaikanlagen. Es geht somit nicht um ein isoliertes Risiko, sondern um kombinierte Risiken in Natur- und Waldkindergärten. „Die Herausforderung ist nicht das einzelne Risiko, sondern dass unterschiedliche Risiken zusammenkommen“, sagt Frank Schultz, Leiter Direktservice und Aus- bildungswerkstatt Ecclesia Gruppe. Wenn Standardlösungen an Grenzen geraten In der bisherigen Praxis führte genau diese Kombination häufig zu komplexen Versicherungskonstruktionen. Die Ab- sicherung wurde aus mehreren Einzel- verträgen zusammengesetzt, verbunden mit hohem Abstimmungsaufwand und begrenzter Nachvollziehbarkeit. Für Träger bedeutete das vor allem eines: Un- sicherheit. Hohe Investitionen trafen auf eine teils undurchsichtige Versicherungs- struktur, die nicht ausreichend Klarheit bot. Genau hier zeigt sich die Stärke eines spezialisierten Ansatzes: Risiken werden nicht isoliert betrachtet, sondern syste- matisch eingeordnet und in ein schlüssi- ges Gesamtkonzept überführt. Komplexität reduzieren, Klarheit schaffen Die Ecclesia Gruppe geht deshalb einen anderen Weg. Statt bestehende Modelle anzupassen, wurde die Situation konse- quent aus der Praxis heraus neu gedacht. 39
Natur- und Waldkindergärten Durch Marktanalysen, Hersteller-Re- cherchen und Termine vor Ort entstand erstmals ein fundiertes Gesamtbild dieses Spezialsegments. Rückblickend betont Frank Schultz: „Unsere Auszu- bildenden haben das Thema sehr gut und systematisch aufgearbeitet – von der Recherche bis zur Struktur.“ Der Beitrag ging bewusst über klassische Unterstüt- zung hinaus. Verantwortung lag gezielt bei den Projektbeteiligten – ein Ansatz, den der Leiter Direktservice hervorhebt: „Das war kein unterstützendes Projekt, sondern ein echter Beitrag zur bestmög- lichen Lösung.“ So entsteht Entwicklung, die nah an den tatsächlichen Anforderun- gen bleibt. Messbarer Nutzen für die Praxis In der Anwendung zeigt sich die positive Wirkung unmittelbar. Statt mehrerer Ein- zelverträge gibt es jetzt eine durchgän- gige, klar strukturierte Absicherung, die sich an den tatsächlichen Anforderungen orientiert und Entscheidungen deutlich vereinfacht. Auch wirtschaftlich ist der Effekt deut- lich: Im Schnitt liegen die Prämien rund 40 Prozent unter bisherigen Absiche- rungen, bei gleichzeitig umfassenderer Deckung. Entsprechend positiv fällt das Feedback aus. „Die Rückmeldungen sind durchweg positiv – viele Kunden wollen direkt umstellen“, berichtet Frank Schultz. Klarheit, Effizienz und Verläss- lichkeit greifen hier ineinander. Spezialisierung als Stärke Waldkindergärten sind ein spezialisier- tes Segment. Gerade deshalb zeigen sie exemplarisch, wie moderne Beratung funktioniert: mit tiefem Praxisverständ- nis, strukturierten Analysen und Lösun- gen, die über Standardansätze hinaus- gehen. Die Ecclesia Gruppe verbindet dabei Marktkenntnis, partnerschaftliche Zusammenarbeit und die gezielte Ein- bindung des eigenen Nachwuchses. So entsteht ein Ansatz, der nicht nur Risiken absichert, sondern Orientierung schafft. Ein reales Problem wird damit nicht nur gelöst, sondern in eine nachhaltige Struk- tur überführt – praxisnah, nachvollziehbar und mit klarem Mehrwert für die Kunden. 40 Ca. 3.000 Wald- und Naturkindergärten gibt es in Deutschland – ein wachsendes Spezial- segment mit eigenen Anforderungen. Mehrere Risiken Naturraum, Bauwagen, Inventar und Infrastruktur müssen gemeinsam abgesichert werden – klassische Einzel- lösungen greifen oft zu kurz. Eine Lösung Ein Vertrag, zwei Pakete, rund 40 Prozent geringere Prämien im Schnitt – bei umfassenderer Deckung.
Gebündelte Kompetenz für die Praxis Kleine Träger, besondere Einrichtungen und individuelle Anforderungen brauchen verlässliche Ansprechpartner, klare Prozesse und ein gutes Verständnis für die jeweilige Praxis. Die Ecclesia Gruppe verbindet dafür branchenspezifische Erfahrung, qualifizierte Nachwuchsförderung und moderne digitale Strukturen. Ein Blick darauf, wie Betreuung heute organi- siert wird – und wie sie sich weiterentwickelt. → Direktservice der Ecclesia Gruppe – zentrale Anlaufstelle für kleinere Träger Der Direktservice ist die zentrale Anlaufstelle der Ecclesia Gruppe für Ins- titutionen und Unternehmen der Sozialwirtschaft und Wohlfahrtspflege – insbesondere für kleinere Träger. Hier wird branchenspezifische Expertise gebündelt und in strukturierte, digital unterstützte Prozesse übersetzt. So entstehen passgenaue Versicherungslösungen, etwa für spezifische Anforderungen wie in Waldkindergärten, sowie eine effiziente und verläss- liche Betreuung. → Ausbildungswerkstatt der Ecclesia Gruppe– Nachwuchs früh an der Praxis ausrichten Die Ausbildungswerkstatt der Ecclesia Gruppe wurde im August 2024 in Detmold gestartet und ist im Direktservice verankert. Das Konzept ver- bindet frühzeitigen Kundenkontakt der Auszubildenden mit Teamprojek- ten und Einblicken in verschiedene Standorte im Laufe der dreijährigen Ausbildung. So werden fachliche, methodische und soziale Kompetenzen gezielt aufgebaut und die Qualität der Ausbildung nachhaltig gestärkt. → Digitale Weiterentwicklung – neue Grundlagen für guten Service Die Ecclesia Gruppe investiert kontinuierlich in moderne digitale Lösun- gen und ihre Systemlandschaft, um Kundinnen und Kunden bestmöglich zu betreuen. Mit dem Projekt ecOS entstehen dafür neue technische Grundlagen. Den Anfang macht der Direktservice – und damit auch die Betreuung kleiner Einrichtungen und Träger der Sozialwirtschaft. Mehr zum Projekt und den Vorteilen für unsere Kunden lesen Sie auf unserer Website. CHEVRON-RIGHT Mehr zu ecOS www.ecclesia.de/it-loesung-ecos 41
Natur- und Waldkindergärten Auszubildende geben Einblicke Lernen an echten Aufgaben Wer junge Menschen ausbildet, muss ihnen mehr geben als Einblicke. Es braucht Vertrauen, Verantwortung und Aufgaben, an denen sie wachsen können. Genau diesen Ansatz verfolgt die Ecclesia Gruppe mit ihrer Ausbildungswerkstatt im Direktservice. Beim Projekt Wald- und Naturkindergärten waren Auszubildende früh eingebunden: Sie recherchierten den Markt, betrachteten be- sondere Anforderungen, führten Gespräche und halfen dabei, ein spezialisiertes Segment besser zu verstehen. Aus einem Ausbil- dungsthema wurde so ein echter Beitrag zur Entwicklung einer passgenauen Lösung. Im Interview erzählen unsere Auszubildenden, wie sie vorgegangen sind, welche Erkenntnisse sie gewonnen haben und was sie aus dem Projekt für ihre weitere Ausbildung mitnehmen. Wie war die erste Reaktion auf das Thema Waldkindergärten? Wann wird die Komplexität des Themas besonders deutlich? Maximilian Frickemeier: Bei der Aus- wertung von Beständen und Schäden wird deutlich, wie vielschichtig das Thema ist. Theorie und Praxis gehen oft auseinander, und genau darin liegt die entscheidende Herausforderung. Carlotta Worbel: Der Vor-Ort-Termin ist ein entscheidender Moment. Erst dort wird deutlich, wie anders ein Waldkin- dergarten funktioniert und wie wichtig es ist, die Situation beim Kunden genau zu verstehen. Was verbessert sich für Waldkinder- gärten durch das Ecclesia-Konzept konkret? Carlotta Worbel: „Unsere integrierte Lösung ist deutlich näher an der Praxis der Einrichtungen. Sie bietet eine Ab- sicherung, die besser zu den tatsächli- chen Gegebenheiten passt, und schafft eine verlässliche Grundlage für die Zusammenarbeit mit den Versicherern.“ Merle Püster: Am Anfang war die The- matik für uns komplett neu. Gerade das hat sie aber spannend gemacht, weil eine Einarbeitung ohne feste Vorgaben möglich war. Schnell wurde klar: Die Situation der Kunden muss wirklich ver- standen werden, um passende Lösun- gen entwickeln zu können. Was war die größte Schwierigkeit für die bestmögliche Absicherung? Maximilian Frickemeier: Die größte Herausforderung war, die Besonderhei- ten im Wald mit den Anforderungen der Versicherer zusammenzubringen. Viele Risiken lassen sich nicht mit klassi- schen Ansätzen abbilden, deshalb ist es notwendig, neue, detaillierte Lösungen mitzudenken. Wo entstand eigener Gestaltungsspiel- raum für Lösungen? Merle Püster: Vor allem bei der Ana- lyse der Risiken und der bestehenden Konzepte entsteht viel Raum für eigene Ansätze. Eigene Ideen konnten konkret eingebracht werden, und durch den direkten Austausch mit Kunden sind wichtige Impulse für die Weiterentwick- lung entstanden. Die Auszubildenden haben hier echte Grundlagenarbeit geleistet – strukturiert, datenbasiert und nah an der Praxis. Ohne diese Vorarbeit wäre die Lösung in dieser Form nicht entstanden. Frank Schultz Leiter Direkt- service und Aus- bildungswerkstatt Ecclesia Gruppe 42
Wir haben uns intensiv mit den Anforderungen der Waldkin- dergärten beschäftigt und uns Schritt für Schritt ein klares Bild erarbeitet. Merle Püster Auszubildende Ecclesia Gruppe Wir konnten früh Verantwortung übernehmen und eigene Ideen in die Weiterentwicklung des Konzepts einbringen. Maximilian Frickemeier Auszubildender Ecclesia Gruppe 43
Universitätskliniken Universitätskliniken zwischen Forschung, Versorgung und neuen Haftungsrisiken Risiken im Blick Universitätskliniken stehen vor Herausforderungen, die weit über die stationäre Versorgung hinaus- gehen. Als Einrichtungen, die Krankenversorgung, Forschung und Lehre vereinen, tragen sie ein besonders komplexes Risiko. „Universitätskliniken bewegen sich in einem Spannungsfeld aus medizini- schem Fortschritt, wirtschaftlichem Druck und stei- genden regulatorischen Anforderungen“, beschreibt Ansgar Kentrup, Geschäftsführer Gesundheit, Kirche und Soziales und verantwortlich für das Geschäfts- feld Universitätskliniken in der Ecclesia Gruppe, die Ausgangslage. Diese Dynamik erfordert eine präzise versicherungstechnische Abbildung – hier unter- stützt Ecclesia mit spezialisierten Lösungen. 44
Universitätskliniken Die finanzielle Lage vieler Universitätskliniken hat sich deutlich verschärft. Kostensteigerungen und regulatorische Anforde- rungen erhöhen den Druck und beeinflussen die Risikostrategie. Einrichtungen prüfen verstärkt, welche Risiken sie selbst tragen und welche abgesichert werden müssen. „Wir sehen eine klare Entwicklung hin zu mehr Eigentragung für kalkulierbare Risiken – abgesichert werden relevant bilanzberührende und existenz- bedrohende Schäden“, erklärt Ansgar Kentrup. Versicherungs- konzepte entwickeln sich damit vom Vollschutz zum gezielten Instrument des Risikotransfers. „Mit der Größe und Bedeutung der Einrichtungen wachsen die Risiken und damit auch die potenziellen Schadendimensionen“, betont der Experte. Als Maximalversorger stehen Universitäts- kliniken im öffentlichen Fokus. Absicherungsstrategien müssen daher neben finanziellen Risiken auch Auswirkungen auf Betrieb und Reputation berücksichtigen. Ein wirksames Risikomanagement ist dafür Voraussetzung. Neben klaren Strukturen spielt die Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. „Eine offene Fehlerkultur ist entscheidend“, so Ansgar Kentrup. Nur wenn Risiken früh erkannt und transparent gemacht werden, lassen sie sich steuern und managen. Das spezialisierte Team Universitätskliniken unterstützt dabei ge- zielt mit Erfahrung und passenden Lösungen. 46 Neue Risikodimensionen und spezialisierte Lösungen Neben wirtschaftlichem Druck entstehen neue Risikofelder, insbesondere Cyberrisiken und regulatorische Anforderungen. Cyberangriffe stellen Krankenhäuser als kritische Infrastruk- turen vor erhebliche Herausforderungen und werfen auch Haftungsfragen auf. „Cyberrisiken und regulatorische Anfor- derungen rücken zunehmend in den Fokus – gerade auch auf Managementebene“, so Ansgar Kentrup. Parallel verändert der medizinische Fortschritt kontinuierlich das Risikoprofil. Neue Therapien, Technologien und Verfahren erfordern integrierte Versicherungslösungen, die Haftpflicht-, Cyber- und Vermögensschäden systematisch abdecken. Das Team Universitätskliniken kombiniert spezialisierte Exper- tise mit praxisnaher Umsetzung. Grundlage ist eine struktu- rierte Analyse der individuellen Risikosituation, auf deren Basis individuell abgestimmte Konzepte entwickelt und fortlaufend angepasst werden. „Entscheidend ist, die spezifischen Rahmen- bedingungen zu verstehen und den Versicherungsschutz pass- genau auszurichten“, betont Ansgar Kentrup. Praxisbeispiel: Cyberangriff auf die Klinik-IT Ein Cyberangriff legt zentrale IT- Systeme lahm, Patientendaten sind nicht verfügbar, Operationen müssen verschoben werden. Die Versorgung ist eingeschränkt, gleichzeitig ent- stehen erhebliche organisatorische und rechtliche Risiken. Ansatz zur Absicherung: Erforderlich sind redundante IT- Strukturen, klare Notfallprozesse und Cyberversicherungen, die neben finanziellen Schäden auch operative Unterstützung im Krisenfall leisten. Letzteres ist insbesondere wichtig, um mögliche Haftungsrisiken für das Management infolge eines Cybervor- falls zu vermeiden.
Praxisbeispiel: Operative Risiken im Klinikbetrieb - Ausfall einer Zentrifuge Auch einzelne technische Störungen können erhebliche Auswirkungen haben. Fällt beispielsweise im Labor eine Zentrifuge aus, verzögert sich die Aufbereitung von Proben. Dia- gnosen stehen nicht rechtzeitig zur Verfügung, Therapieentscheidungen und OP-Planungen müssen angepasst werden, und der gesamte klinische Ablauf gerät unter Druck. Ansatz zur Absicherung: Wesentlich sind definierte Ersatz- und Ausweichprozesse sowie klare Eskalationsmechanismen. Ergänzend können Versicherungsleistungen aus Unterbrechungsabsicherungen helfen, Provisorien zu errichten und Erlösaus- fälle zu kompensieren. Spezialisierte Lösungen für klinische Studien Ein wesentliches Merkmal von Universitätskliniken ist ihre Rolle in der Forschung. Vor der Zulassung neuer Arzneimittel oder Medizinprodukte müssen deren Sicherheit und Wirksamkeit am Menschen überprüft werden. „Klinische Studien sind unver- zichtbar, gehen aber mit besonderen Risiken einher“, erklärt Ansgar Kentrup. Daraus ergibt sich ein Bedarf an spezialisierten Lösungen. Sogenannte Probandenversicherungen schließen Deckungslücken klassischer Haftpflichtpolicen und sind oft gesetzlich vorgeschrieben. Effizienz durch Struktur, Digitalisierung und Integration Mit steigender Komplexität wachsen auch die Anforderungen an interne Prozesse. Besonders bei klinischen Studien ist der administrative Aufwand hoch. „Standardisierte und digitale Abläufe schaffen Transparenz und Effizienz“, so Ansgar Kentrup. Mit der Anwendung ecstudy unterstützt Ecclesia Verwaltung, Risikobewertung und Steuerung strukturiert. „Das reduziert Aufwand und schafft klare Zuständigkeiten“, erklärt er. Für die Einrichtungen bedeutet das spürbare Entlastung. Die Absicherung von Universitätskliniken geht über klassische Versicherungsfragen hinaus. Erforderlich ist ein integrierter Ansatz, der medizinische, organisatorische und wirtschaftliche Aspekte verbindet. Entscheidend ist, die Problemstellun- gen zu verstehen und den Versiche- rungsschutz lückenlos zu gestalten. Dabei stehen wir unseren Kunden als Partner für die strategische Konzep- tionierung und operative Umsetzung zur Seite. Ansgar Kentrup Geschäftsführer Gesund- heit, Kirche und Soziales Ecclesia Gruppe 47
Universitätskliniken Wie Universitätskliniken klinische Studien effizient absichern Sicher forschen Klinische Studien sind zentral für den medizinischen Fortschritt, stellen aber hohe Anforde- rungen an Absicherung und Prozesse. Mit einem gebündelten Shared Service und digitalen Lösungen unterstützt die Ecclesia Gruppe Universitätskliniken dabei, Probandenversiche- rungen strukturiert und verlässlich umzusetzen. 48
Bei klinischen Studien sind Probanden gesundheitlichen Risiken ausgesetzt, weshalb Probandenversicherungen häufig gesetz- lich vorgeschrieben sind. Sie greifen auch dann, wenn kein haftender Dritter festgestellt werden kann, und ergänzen damit klassische Haftpflichtlösungen. Die Herausforderung liegt in der Individualität der Studien: Unterschiedliche Designs, Wirkstoffe und Patientengruppen führen zu variierenden Risikoprofilen, die eine spezifische Absicherung erfordern. „Versicherungen für klinische Studien sind essenziell, da sie Risiken aus Forschung an neuen Medi- kamenten und Verfahren abdecken“, erklärt Ansgar Kentrup, Geschäftsführer Gesundheit, Kirche und Soziales. „Gleichzeitig ist die Komplexität hoch – jedes Projekt hat eigene Rahmenbe- dingungen.“ Shared Service bündelt Know-how und schafft Effizienz Um Universitätskliniken bestmöglich zu unterstützen, setzt die Ecclesia Gruppe auf einen zentralen Shared Service für klini- sche Studien aus unterschiedlichen Bereichen. Dort bündeln spezialisierte Fachkräfte ihr Know-how in Risikobewertung, Konzeptentwicklung und regulatorischen Anforderungen. Anfragen werden strukturiert erfasst und zentral bearbeitet. Ziel ist es, Wissen zu bündeln und Prozesse zu standardisieren. „Die zentrale Bearbeitung verbessert Qualität und Geschwindig- keit“, so Ansgar Kentrup. Auch gegenüber Versicherern ergeben sich Vorteile, da Marktkenntnis und Volumen passgenaue Lösungen ermöglichen. Für Universitätskliniken entsteht so ein klarer Mehrwert durch fundierte, individuell zugeschnittene Konzepte. Strukturierte Abwicklung der Probandenversicherung Die operative Umsetzung erfolgt unter anderem über die digitale Anwendung ecstudy, die speziell für die Verwaltung von Probandenversicherungen entwickelt wurde. Studien werden dort zentral erfasst und verwaltet – von der Übermittlung der Daten über die Einreichung bis zur laufenden Administration. Der Bearbeitungsstand ist jederzeit transparent einsehbar, was Abstimmung und Rückfragen reduziert und insbesondere Schnittstellenprobleme heilt. „Mit ecstudy schaffen wir eine durchgängige und transparente Prozessstruktur“, erklärt Ansgar Kentrup. Überblick über Versicherungen und Schäden Ergänzend zu ecstudy bietet ecconnect eine Plattform für das Versicherungsmanagement. Einrichtungen können hier ihre Versicherungen einsehen und übersichtlich verwalten. Auch Schadenfälle lassen sich direkt melden und nachverfolgen. Während ecstudy die Abwicklung einzelner Studien unterstützt, schafft ecconnect den übergeordneten Überblick. Versiche- rungsverträge und weitere relevante Informationen sind zentral verfügbar und Abläufe transparent nachvollziehbar. „ecconnect erleichtert unseren Kunden die Steuerung im Alltag deutlich und reduziert den Verwaltungsaufwand“, betont Ansgar Kentrup. Mehr als Versicherung: Partnerschaftliche Begleitung Klinische Studien stellen Universitätskliniken vor hohe Anfor- derungen – organisatorisch, rechtlich und versicherungstech- nisch. Mit gebündelter Expertise, klaren Prozessen und digitalen Lösungen wie ecstudy und ecconnect bietet die Ecclesia Grup- pe einen Ansatz, der diese Komplexität handhabbar macht. „Unser Anspruch ist es, gemeinsam mit unseren Kunden Lösun- gen zu entwickeln, die regulatorisch sicher und praktisch um- setzbar sind“, sagt Ansgar Kentrup. So entsteht ein verlässlicher Rahmen, der Universitätskliniken entlastet und ihnen ermög- licht, sich auf ihre Kernaufgabe zu konzentrieren. 💬 Klinische Studien geplant? Sprechen Sie uns an! Wenn Sie klinische Studien durch- führen oder planen, lohnt sich der Blick auf eine zentral gesteuerte Lösung. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Studien effizient, transparent und verlässlich abzusichern. CHEVRON-RIGHT QR-Code scannen und Kontaktformular ausfüllen - wir melden uns bei Ihnen. www.ecclesia.de/kontakt-unikliniken 49
Drohnentransport im Gesundheitswesen Warum Drohnentransporte neue Haftungsfragen aufwerfen Wenn Proben fliegen lernen Drohnen im Gesundheitswesen gelten vieler- orts noch als Zukunftsthema. Tatsächlich werden medizinische Transporte per Drohne jedoch bereits heute eingesetzt – etwa für Blutkonserven, Gewe- beproben oder Arzneimittel zwischen Kliniken und Laboren. Besonders bei zeitkritischen Transporten eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten für Dia- gnostik und Versorgung. Gleichzeitig entstehen neue Haftungsfragen und Risiken, die mit klassischen Versi- cherungslösungen häufig nur unzureichend abgedeckt sind. Daniel Schaefer, Experte für Haftpflicht bei der Ecclesia Gruppe, erklärt im Interview, welche Chancen und Herausforderungen mit Drohnentransporten ver- bunden sind und warum Versicherbarkeit früh mitgedacht werden muss. 50
Drohnen verändern nicht nur Transportwege, sondern auch die Anforderungen an die Haftungsverteilung und den Ver- sicherungsumfang. Daniel Schaefer Spartenleiter Haftpflicht für Gesundheit, Kirche und Soziales Ecclesia Gruppe Drohnentransporte im medizinischen Transport werden häufig noch als Zu- kunftsbild wahrgenommen. Wo sehen Sie heute bereits konkrete Anwendun- gen? Daniel Schaefer: Ein sehr konkretes Beispiel gibt es in Norddeutsch- land. Dort ist bereits ein regulärer Linienbetrieb mit Drohnen ein- gerichtet. Zwischen Krankenhaus- standorten und einem Zentrallabor werden unter anderem Gewebe- proben, Blutproben und Arznei- mittel transportiert. Die Kliniken betreiben die Drohnen dabei nicht selbst. Stattdessen werden spezia- lisierte Dienstleister eingebunden, die die Drohnen stellen, die Piloten bereitstellen und die notwendigen luftrechtlichen Genehmigungen organisieren. Genau dieses Zusam- menspiel zwischen Krankenhaus, Betreiber und Dienstleister macht das Thema auch aus Sicht des Maklers besonders relevant, weil neue Verantwortlichkeiten und Absicherungsfragen frühzeitig mitgedacht werden müssen. Ein weiteres Beispiel gibt es im Frankfurter Stadtgebiet innerhalb eines Klinik- verbundes. Dort wurden umfangreiche Testflüge zwischen mehreren Kranken- hausstandorten durchgeführt. International ist die Entwicklung teilweise sogar noch weiter: In Israel wird die Technologie bereits intensiv genutzt. Drohnentranspor- te im Gesundheitswesen sind also keine theoretische Zukunftsvision mehr, sondern werden bereits in konkreten Versorgungsszenarien eingesetzt. In welchen Einsatzszenarien entsteht aktuell ein echter Mehrwert und was unterscheidet diese Anwendungen von klassischen Transportlösungen? Daniel Schaefer: Der größte Vorteil ist eindeutig die Zeitersparnis. Ein gutes Beispiel ist der Transport von Blutkonserven. Gerade in Ballungs- gebieten ist der Luftweg deutlich zeitsparender. Davon profitiert die Patientenversorgung enorm. Darüber hinaus können Drohnen unabhängig vom Straßenverkehr eingesetzt werden – auch nachts oder bei schwierigen Verkehrsla- gen. Dies macht sie für bestimmte medizinische Transporte beson- ders interessant. Ein weiteres Bei- spiel sind Gewebe- und Blutproben. Wenn die Probe schneller im Labor ankommt, verkürzt sich die gesam- te Zeit der Diagnostik erheblich. Gerade im ländlichen Raum werden Drohnen als Lösung diskutiert. Wo können sie Versorgungslücken realis- tisch schließen und wo bleiben sie eher eine ergänzende Option? Daniel Schaefer: Durch die zu- nehmende Zentralisierung medi- zinischer Leistungen entstehen heute Transportwege, die es früher in dieser Form oft gar nicht gab. Viele kleinere Krankenhausstand- orte verfügen beispielsweise nicht mehr über vollumfängliche eigene Laborstrukturen oder bestimmte Spezialdiagnostik vor Ort. Dadurch entstehen regelmäßig Transportwege zwischen einzelnen Einrichtungen oder zu zentralen Laborstandorten. In solchen Fällen können Drohnentrans- porte helfen, die Versorgung effizient organisierbar zu machen und größere Distanzen besser zu überbrücken. Dennoch werden Drohnen klassische Transportwege wahrscheinlich nicht vollständig ersetzen, sondern eher sinnvoll ergänzen – insbesondere bei zeitkritischen Transporten. Welche Abläufe verändern sich durch den Einsatz von Drohnentransporten konkret im Klinik- oder Laboralltag? Daniel Schaefer: Vor allem verändern sich die Organisations- und Logis- tikprozesse. Transporte zwischen Krankenhausstandorten oder Labo- ren müssen anders geplant und ko- ordiniert werden als bei klassischen Kurierfahrten. In einigen Projekten wurden spezielle Übergabestellen direkt an Krankenhausgebäuden ein- gerichtet, sodass Transporte weitge- hend automatisiert ablaufen können. Dadurch entstehen neue Abläufe, aber auch neue Anforderungen an die Abstimmung zwischen den Beteilig- ten. Gleichzeitig kommen zusätzliche Akteure wie Drohnendienstleister oder technische Betreiber hinzu. Damit wird der gesamte Prozess komplexer und deutlich stärker ver- netzt. 51
Drohnentransport im Gesundheitswesen Wo liegen aktuell die größten Heraus- forderungen im Einsatz? Eher in der Zuverlässigkeit der Technologie oder in der Organisation der dahinterlie- genden Prozesse? Daniel Schaefer: Technisch sind moderne Drohnensysteme inzwi- schen sehr weit entwickelt. Viele Systeme arbeiten mit redundanten Steuerungen, GPS-Wegpunkten und automatisierten Sicherheits- mechanismen. Natürlich bleibt immer ein Restrisiko, zum Beispiel durch technische Ausfälle oder Witterungseinflüsse. Die eigent- liche Komplexität entsteht aber häufig an den Schnittstellen zwischen den Beteiligten. Wer organisiert den Transport? Wer ist Betreiber? Wer trägt welche Ver- antwortung? Genau diese Fragen müssen im Vorfeld klar geregelt werden. Drohnentransporte schaffen neue Schnittstellen zwischen Klinik, Be- treiber und weiteren Dienstleistern. An welchen Punkten entstehen dadurch zusätzliche Risiken? Daniel Schaefer: Die Risiken ent- stehen vor allem dort, wo Ver- antwortlichkeiten nicht eindeutig definiert sind. Das Krankenhaus beauftragt einen Drohnendienst- leister, dieser arbeitet wiederum mit bestimmten technischen Systemen oder weiteren Partnern zusammen. Im Schadenfall stellt sich dann sehr schnell die Frage, wer tatsächlich verantwortlich ist. Zudem sind medi- zinische Transporte auch besonders sensibel. Es geht eben nicht nur um klassische Transportgüter, sondern häufig um Proben, Medikamente oder Blutkonserven mit direkter Bedeutung für die Versorgung von Patienten. Mit Blick auf die Haftung: Wer trägt im Schadenfall tatsächlich die Ver- antwortung und warum werden diese Konstellationen besonders komplex? Daniel Schaefer: Aus Sicht des Krankenhauses besteht zunächst 52 Drohnen eröffnen im Gesundheitswesen völ- lig neue Möglichkeiten, Transporte schneller, planbarer und unabhän- giger vom Straßenver- kehr zu organisieren. Daniel Schaefer Spartenleiter Haftpflicht für Gesundheit, Kirche und Soziales Ecclesia Gruppe die Verpflichtung aus dem Behandlungsvertrag gegenüber dem Patienten. Das Krankenhaus schul- det letztlich die ordnungsgemäße Durchführung der Diagnostik und Versorgung. Wenn zum Beispiel eine Gewebepro- be auf dem Transport verloren geht, bleibt dieses Risiko zunächst beim Krankenhaus beziehungsweise beim Leistungserbringer – unabhängig da- von, ob der Transport per Taxi, Kurier oder Drohne erfolgt. Komplex wird es vor allem des- halb, weil beim Drohnentransport mehrere Beteiligte zusammenkom- men. Neben dem Krankenhaus sind häufig externe Drohnendienstleister, technische Betreiber oder weitere Partner eingebunden. Dadurch ent- stehen zusätzliche Schnittstellen und Verantwortlichkeiten. Besonders interessant wird es auch beim Blick auf die rechtliche Einordnung des Drohnentransports selbst. Juristisch handelt es sich dabei häufig um einen klassischen Luftfrachtvertrag. Das bedeutet: Der Transportdienstleister haftet nach luftfrachtrechtlichen Regelun- gen oft nur sehr begrenzt und auf Basis pauschaler Entschädigungs- werte pro Kilogramm Transportgut. Das kann in der Praxis zu erheblichen Problemen führen. Denn eine Gewe- beprobe oder Blutprobe besitzt zwar oft nur ein sehr geringes Gewicht, kann für die weitere Behandlung eines Patienten aber entscheidend sein. Geht eine solche Probe auf dem Transport verloren oder wird beschädigt, entsteht der eigentliche Schaden deshalb nicht durch den materiellen Verlust der Probe selbst, sondern durch die möglichen medizi- nischen Folgen. Im schlimmsten Fall kann eine verlorene Probe sogar dazu führen, dass eine Erkrankung nicht rechtzeitig erkannt oder behandelt wird. Genau hier zeigen sich die Grenzen klassischer Haftungsrege- lungen und Versicherungssystema-
besitzen. Klassische luftfracht- rechtliche Entschädigungsrege- lungen reichen dort oft nicht aus, um den tatsächlichen finanziellen Schaden vollständig abzudecken. Hinzu kommt, dass für viele dieser Anwendungen bislang noch vergleichsweise wenige Erfahrungswerte und Schaden- historien vorliegen. Viele be- stehende Versicherungslösungen sind ursprünglich nicht für solche spezialisierten Transportkonstel- lationen entwickelt worden. An den Schnittstellen zwischen Krankenhaus, Drohnendienst- leister und weiteren Beteiligten ist oft nicht eindeutig geregelt, welche Schäden durch welche Versicherung tatsächlich ab- gedeckt werden. Deshalb reicht dort eine Standardlösung häufig nicht aus. Umso wichtiger ist es, dass bei der Beauftragung von Dienstleistern mit dem Transport von medizinischen Gütern via Drohne klare Haftungsregelungen und das Vorhalten des entspre- chenden Versicherungsschutzes durch den Dienstleister ausdrück- lich vereinbart werden. Denn im Verhältnis zu den Patienten bleiben die Krankenhäuser regelmäßig in der Verantwortung. Hierfür tritt dann zwar die Betriebshaftpflicht- versicherung primär ein. Handelt es sich dabei jedoch – wie mittlerweile häufiger anzutreffen – um Eigentra- gungslösungen, bleibt das Kranken- haus auf der Höhe der vereinbarten Eigentragung selbst auf dem Scha- denersatzbetrag sitzen. Wie gehen Sie konkret vor, um ein neues Einsatzfeld wie Drohnentransporte in ein nachvollziehbares Risikobild zu über- setzen? Daniel Schaefer: Der erste Schritt ist immer, die konkreten Einsatz- szenarien vollständig zu verstehen. Es muss sehr genau analysiert werden, was transportiert wird, welche Prozesse daran hängen, welche Folgen ein Ausfall hätte und wer an den Abläufen beteiligt ist. Erst daraus entsteht ein belastbares Risikobild. Anschließend lassen sich mögliche Deckungslücken identi- fizieren, zum Beispiel bei Haftung, Transportgut oder Folgeschäden. Wichtig ist dabei auch, frühzeitig mit allen Beteiligten zu sprechen. Denn viele Risiken werden erst sichtbar, wenn technische Abläufe, organisa- torische Prozesse und medizinische Auswirkungen gemeinsam betrach- tet werden. Der Dialog mit Versicherern ist ent- scheidend. Wie gelingt es, Risiken trotz begrenzter Erfahrungswerte greifbar zu machen und daraus ein tragfähiges Ver- sicherungskonzept zu entwickeln? Daniel Schaefer: Versicherer brau- chen zunächst ein klares Verständ- nis dafür, welche Risiken tatsächlich bestehen und welche Sicherheits- mechanismen vorhanden sind. Des- halb ist die Übersetzung technischer Abläufe in konkrete Schadenbilder so wichtig. Genau darin liegt unsere Aufgabe als Makler. Neue Technolo- gien wie Drohnentransporte müssen frühzeitig analysiert und in nach- vollziehbare Risikobilder übersetzt werden. Dafür reicht es nicht aus, nur den eigentlichen Transport zu betrachten. Entscheidend ist viel- mehr, das gesamte Einsatzszenario zu betrachten, also welche Güter transportiert werden, welche medi- zinischen Prozesse davon abhängen, welche Folgen ein Ausfall haben könnte und welche Beteiligten in die Abläufe eingebunden sind. Erst auf dieser Grundlage lässt sich gemein- sam mit Versicherern bewerten, wel- che Risiken bereits abgedeckt sind und an welchen Stellen zusätzliche Lösungen notwendig werden. Wich- tig ist dabei, die unterschiedlichen Beteiligten zusammenzubringen und daraus Schritt für Schritt ein trag- fähiges und am Versicherungsmarkt platzierbares Konzept zu entwickeln. Das Ziel ist immer, Innovation nicht auszubremsen, sondern sie sicher und versicherbar nutzbar zu machen. 53 tiken. Dabei finden sich auch für diese Haftungsrisiken versicherungs- technische Lösungen am Markt. So können die Dienstleister, welche den Transport durchführen, speziell die skizzierten Schäden mit einer gesonderten Versicherungssumme absichern. Wir begleiten unsere Kunden bei der Bewertung dieser Risiken und unterstützen sie dabei, passende Haftungs- und Versiche- rungskonzepte aufzusetzen. Wo zeigen sich heute typische De- ckungslücken? Daniel Schaefer: Ein gutes Beispiel sind hochpreisige Medikamente. In der Krebstherapie gibt es einzelne Präparate mit sehr hohem Wert, die gleichzeitig nur ein geringes Gewicht
Personalkongress der Krankenhäuser „KI gibt uns die Chance, Arbeit im Krankenhaus besser zu gestalten“ Künstliche Intelligenz verändert das Gesundheitswesen rasant – und stellt auch die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Beim Personalkongress der Krankenhäuser am 2. und 3. November in Köln gibt Bart de Witte als Keynote Speaker einen Ausblick auf die Rolle von KI in der zukünftigen Versorgung. Im Interview erklärt der renommierte Experte und Impulsgeber, welche Chancen sich daraus für Krankenhäuser und ihre Personalstrategien ergeben. Bart de Witte ist ein international anerkannter Impulsgeber und Experte für künstliche Intelligenz im Gesundheitswesen und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung. Herr de Witte, im Gesundheitswesen wird häufig vom Personalmangel gesprochen. Welche Rolle spielt dabei fehlende intelligente Automatisierung und wo liegen die eigentlichen struk- turellen Herausforderungen? Wo kann KI heute bereits spürbar ent- lasten – insbesondere Pflegekräfte, Ärztinnen und Ärzte sowie Verwaltung? Wie realistisch ist ein perspektivisch stark automatisierter, teilweise „key- boardloser“ Klinikalltag? Der Personalmangel ist real, doch er ist vor allem ein Symptom feh- lender intelligenter Automatisie- rung. Hochqualifizierte Fachkräfte verbringen zu viel Zeit mit Daten- eingabe, Systemwechseln und administrativer Koordination. Die strukturelle Ursache liegt in frag- mentierten IT-Systemen, die nie für den Datenaustausch konzipiert wurden. Der entscheidende Hebel liegt nicht in mehr Personal für schlechte Prozesse, sondern darin, Fachkräfte mit intelligenten Werk- zeugen zu befähigen, ihre eigenen Workflows neu zu gestalten. KI entlastet bereits heute durch automatisierte Transkription, auto- matische Vorbefüllung von Formula- ren und Datenkonsolidierung, in der Pflege oft um mehrere Stunden pro Schicht. Ein konkretes Beispiel: Die Erstellung von Qualitätsberichten kann durch agentische Orchestrie- rung von 60 auf rund zehn Minuten reduziert werden. Ein weitgehend „keyboardloser“ Klinikalltag ist realistisch, wenn dezentrale, sprach- gesteuerte Agenten administrative Aufgaben im Hintergrund überneh- men. Die entscheidende Wertschöp- fung entsteht jedoch erst, wenn Fachkräfte nicht nur Tools nutzen, sondern eigene Agenten gestalten können. Dafür braucht es Bildungs- initiativen, die Gestaltungskompe- tenz fördern. Was braucht es konkret, damit KI struktu- riert, sicher und nachhaltig in die Praxis integriert werden kann? Wer KI ausschließlich über Cloud- APIs betreibt, riskiert langfristig explodierende Kosten. Europa sollte die KI-Adoption daher mit eigener Daten-Governance, Edge- und On- Premise-Infrastruktur sowie souverä- nen Ökosystemen verbinden. Konkret braucht es Privacy-First-Architektu- ren mit lokaler Verarbeitung, offene Standards für modulare Agenten und eine schrittweise Einführung statt großer Millionenprojekte. Dezentrale On-Device-Lösungen wandeln varia- ble Kosten in planbare Investitionen um und stärken die technologische Souveränität. CHEVRON-RIGHT Lesen Sie hier das vollständige Interview auf unserer Website: www.ecclesia.de/newsroom 54
P R O G R A M M E N T D E C K E N , P L AT Z S I C H E R N CHEVRON-RIGHT Veranstaltungsprogramm ansehen und direkt anmelden klinikrente.de/personalkongress/2026 55
Wenn aus Risikomanagement Sicherheitskultur wird Ein Blick in den Maschinenraum der Sicherheit Wie die BBT-Gruppe Patienten- sicherheit, Risikomanagement und Versicherbarkeit strategisch zusammenführt – und damit den Grundstein für eine Success Story legt. Success Story 56
Erfolgsgeschichte BBT-Gruppe Patientensicherheit ist kein Einzelprojekt, kein Handbuch und kein Audittermin. Für die Barmherzige Brüder Trier gGmbH (BBT-Grup- pe) ist sie heute Teil der Unternehmenskultur – getragen von Mitarbeitenden, Führungskräften und klaren Strukturen. Gemeinsam mit der Ecclesia Gruppe hat die Organisation ein Risikomanagementsystem entwickelt, das weit über klassische Versicherungslogiken hinausgeht. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich Sicherheit in einer hochkomplexen Organisation dauerhaft stärken lässt – orga- nisatorisch, kulturell und wirtschaftlich. Verantwortung in einem hochkomplexen Umfeld Krankenhäuser und soziale Einrichtungen arbeiten heute unter Bedingungen, in denen regulatorische Anforderungen, wirt- schaftlicher Druck und Versorgungsrealität immer stärker in- einandergreifen. Für große Träger wie die BBT-Gruppe bedeutet das: Risiken müssen nicht nur erkannt, sondern aktiv gesteuert werden. Die BBT-Gruppe beschäftigte sich bereits früh intensiv mit Qualitätsmanagement und organisatorischen Standards. Doch mit zunehmender Größe und wachsender Komplexität wurde deutlich, dass ein gemeinsamer, gruppenweiter Ansatz fehlte. „Wir hatten viele gute Einzelmaßnahmen. Aber uns wurde klar, dass wir ein verbindliches System brauchen, das Sicherheit strategisch denkt – über alle Einrichtungen hinweg“, erinnert sich Katja Himpler, Leitung des Zentralbereichs Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement der BBT-Gruppe. Hinzu kamen steigende Schadensummen und deutlich höhere Anforderungen im Versicherungsmarkt. Einzelne Großschäden machten sichtbar, dass klassische Instrumente allein nicht mehr ausreichen würden. Die Entscheidung war deshalb klar: Weiter wie bisher – oder Sicherheit konsequent neu denken. Sicherheit strategisch verankern 2015 wurde das Thema grundlegend neu aufgestellt. Die BBT-Gruppe verzichtete bewusst auf punktuelle Projekte oder kurzfristige Maßnahmen und startete stattdessen einen grup- penweiten Transformationsprozess mit klarer Management- entscheidung und langfristiger Perspektive. Im Mittelpunkt stand dabei der Gedanke der High Reliability Or- ganization (HRO): Organisationen so zu gestalten, dass Risiken früh sichtbar werden, Entscheidungen nachvollziehbar bleiben und Lernen systematisch möglich wird. „Wenn wir diesen Weg gehen, dann konsequent“, beschreibt Andreas Latz, bis Juni 2026 Geschäftsführer der BBT-Gruppe, die damalige Haltung. „Uns war wichtig, dass daraus keine Ein- zelinitiative wird, sondern ein verbindlicher Bestandteil unserer Organisation.“ Der Anspruch war hoch: Nicht einzelne Bereiche sollten sich verändern, sondern die gesamte Organisation – von Kliniken über Pflegeeinrichtungen bis hin zu Verwaltungsbereichen. Ein bisschen HRO funktioniert nicht – man muss es konsequent umsetzen. Katja Himpler Leitung des Zentralbereichs Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement der BBT-Gruppe 57
Success Story Pionierarbeit im Gesundheitswesen Die Entscheidung der BBT-Gruppe war damals keinesfalls selbstverständlich. „Die BBT-Gruppe war von Anfang an bereit, umfangreich in klinisches Risikomanagement zu investieren. Das war 2015 keineswegs Standard im Markt“, erklärt Heiko Overbeck, Leiter Region Mitte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Ecclesia. Statt kurzfristiger Einzelmaßnahmen setzte die Organisation bewusst auf nachhaltige Strukturentwicklung – über alle Ein- richtungen hinweg. Der Gedanke der High Reliability Organiza- tion (HRO) wurde dabei zur strategischen Grundlage: Risiken früh erkennen, Transparenz schaffen und Lernen dauerhaft in der Organisation verankern. Struktur statt Aktionismus Die Umsetzung erfolgte schrittweise über mehrere Jahre hin- weg. Dazu gehörten unter anderem: • gruppenweite Standards, • ein zentrales Critical Incident Reporting System (CIRS), • systematische Audits, • Schulungen und Qualifizierungen, • kontinuierliches Monitoring, • Risikoanalysen in Hochrisikobereichen. Dabei ging es nie allein um die Einführung einzelner Instrumente oder zusätzlicher Dokumentation. Im Mittelpunkt stand vielmehr die Frage, wie Sicherheit dauerhaft im Alltag verankert werden kann. „Wir wollten keine kurzfristigen Effekte erzeugen, sondern nachhaltige Veränderungen schaffen“, sagt Gabriela Ostermann, Risikomanagerin bei der BBT-Gruppe. HRO High Reliability Organizations (HRO) sind Organisationen, die auch in hochkomplexen und risiko- behafteten Umfeldern dauerhaft sicher arbeiten – durch Prävention, Transparenz und kontinuierliches Lernen. 58 „Deshalb war uns wichtig, Mitarbeitende früh einzubinden und Transparenz zu schaffen.“ Schnell wurde dabei deutlich: Nach- haltiger Kulturwandel braucht Zeit. Organisationen müssen Entwicklung zulassen und bereit sein, Routinen dauerhaft zu hinterfragen. Weg von Schuld – hin zu Lernen Die größte Veränderung war jedoch nicht organisatorisch, sondern kulturell. Anfangs begegneten nicht alle Mitarbeiten- den den neuen Strukturen mit Offenheit. Zusätzliche Audits, Standards und Analysen wurden teilweise als Kontrolle wahr- genommen.
Der Wendepunkt kam, als deutlich wurde, worum es tatsächlich ging: nicht um Sanktionen, sondern um Unterstützung, Trans- parenz und gemeinsames Lernen. Heute werden Risiken und Fehler deutlich offener angespro- chen. Mitarbeitende bringen sich aktiv in Verbesserungs- prozesse ein, Vorfälle werden systematisch ausgewertet und als Lernchance verstanden. „Entscheidend ist, dass aus einem Instrument eine Haltung geworden ist“, sagt Andreas Latz. Dieser Kulturwandel wirkt sich nicht nur auf die Patientensi- cherheit aus, sondern auch auf die Zusammenarbeit innerhalb der Einrichtungen. Mitarbeitende erleben mehr Handlungssi- cherheit, mehr Transparenz und eine stärkere Beteiligung. Einsparungen bei den Haftpflicht- und Versicherungsprämien wurden nicht durch einen Wechsel des Versiche- rungsmodells oder durch erhöhte Eigenbehalte erzielt, sondern durch echte Risikoreduzierung. Heiko Overbeck Leiter Region Mitte und Mit- glied der Geschäftsleitung Ecclesia Gruppe 59
Success Story „Mitarbeitendensicherheit ist Patientensicherheit – und um- gekehrt“, sagt Gabriela Ostermann. Partnerschaft auf Augenhöhe Begleitet wurde der Transformationsprozess von Beginn an durch die Ecclesia Gruppe. Dabei flossen die Erfahrungen der Ecclesia Gruppe in den Bereichen in Versicherbarkeit, Haftungs- management und strategischer Risikosteuerung in den Prozess ein. Mit ihrer eigenen Beratungseinheit, der GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung, ergänzte sie diese um spezialisierte Kom- petenz im klinischen Risikomanagement, beim Aufbau nachhal- tiger Sicherheitsstrukturen. „Das Besondere war die gemeinsa- me Sicht auf Risiken“, sagt Heiko Overbeck. „Nicht isoliert aus Versicherungs- oder Klinikperspektive – sondern integriert.“ Die Zusammenarbeit war bewusst langfristig angelegt. Statt punktueller Beratung entstand ein kontinuierlicher Austausch mit regelmäßigen Vor-Ort-Terminen, Audits, Schulungen und strategischen Abstimmungen. „Der externe Blick kann ein wich- tiger Impuls sein, um echte Fortschritte zu erzielen“, sagt Katja Himpler. „Gerade in komplexen Organisationen hilft er dabei, Routinen zu hinterfragen und Risiken sichtbar zu machen, die intern längst selbstverständlich erscheinen.“ Messbare Ergebnisse Die eingeleiteten Veränderungen entfalten inzwischen eine deutlich nachweisbare Wirkung. Die Zahl vermeidbarer Scha- denereignisse ist spürbar zurückgegangen, verbindliche Sicher- heitsstandards wurden organisationsweit etabliert und die gesamte Versicherungsarchitektur auf eine langfristig stabile Grundlage gestellt. Siebenstellige Einsparungen wurden durch klinisches Risikomanagement erzielt. Auch aus ökonomischer Sicht bestätigt sich der eingeschla- gene Kurs. Durch die signifikant verbesserte Risikoposition konnten die Aufwendungen für den Haftpflichtversicherungs- schutz deutlich reduziert werden. In Summe resultieren daraus Einsparungen im siebenstelligen Bereich – bei gleichzeitig erweitertem Deckungsumfang und deutlich angehobenen Ver- sicherungssummen. 60 Bemerkenswert ist der Entstehungsmechanismus dieser Effekte: Sie sind gerade nicht das Ergebnis klassischer Kos- tensenkungshebel wie erhöhter Selbstbehalte, Leistungsein- schränkungen oder eines Wechsels des Versicherungsmodells. Die zugrunde liegende Versicherungsstruktur blieb über Jahre hinweg unverändert. „Die verbesserten Konditionen sind viel- mehr Ausdruck einer dauerhaft reduzierten Risikolage und einer außergewöhnlich hohen Transparenz gegenüber dem Versiche- rungsmarkt“, betont Heiko Overbeck. Vor dem Hintergrund eines zunehmend selektiven und an- spruchsvollen Versicherungsmarktes wird damit eines klar: Professionelles Risikomanagement ist längst nicht mehr nur ein Instrument zur Absicherung, sondern entwickelt sich zu einem zentralen Hebel zur Stabilisierung und aktiven Steuerung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen. Sicherheit als kontinuierlicher Prozess Heute sind Sicherheits- und Risikomanagement fester Bestand- teil der Organisation. Regelmäßige Audits, Schulungen und ein jährlicher HRO-Tag sorgen dafür, dass sich die bestehenden Strukturen kontinuierlich weiterentwickeln. Denn die Heraus- forderungen wachsen weiter: Fachkräftemangel, steigende Komplexität in der Versorgung und neue Risiken durch Digita- lisierung erfordern robuste und zugleich lernfähige Organisa- tionen. Die BBT-Gruppe versteht Sicherheit deshalb nicht als abgeschlossenes Projekt, sondern als dauerhafte Aufgabe. Die Geschichte der BBT-Gruppe zeigt: Dauerhafte Sicherheit entsteht nicht durch Maßnahmen – sondern durch die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Drei Perspektiven. Ein gemeinsames Ziel. Der Erfolg des gemeinsamen Projekts beruht auf dem Zusammenspiel unterschiedlicher Perspektiven. Vertreter der BBT-Gruppe, der GRB und der Ecclesia-Gruppe zeigen aus ihrer jeweiligen Rolle und persönlichen Erfahrung, warum Führung, kontinuierliches Lernen und professionelles Risikomanagement gemeinsam die Grundlage einer zukunftsfähigen Sicherheitskultur bilden. Ecclesia Gruppe Für Stabilität und Zukunftsfähigkeit Heiko Overbeck Leiter Region Mitte und Mitglied der Geschäftsleitung Ecclesia Gruppe Versicherer bewerten heute sehr genau, wie profes- sionell Organisationen mit Risiken umgehen. Trans- parente Strukturen, nachvollziehbare Maßnahmen und eine gelebte Sicherheitskultur wirken sich unmittel- bar auf die Versicherbarkeit und langfristig auch auf die Konditionen aus. Heiko Overbeck berät die BBT bereits seit den Anfängen im Jahr 2015 und unterstützt sie bei Fragen der Ver- sicherbarkeit in einem hochriskanten Umfeld. 61
GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung Kontinuierliches Lernen Seit mehr als 30 Jahren verbindet die GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung als ein Unternehmen der Ecclesia Gruppe klinisches, organisa- torisches und versi- cherungstechnisches Know-how – mit dem Ziel, Risiken frühzeitig zu erkennen, wirk- sam zu steuern und so Patientensicherheit sowie Versicherbarkeit nachhaltig zu stärken. Vera Triphaus Senior Beraterin GRB Organisationen werden künftig stärker daran gemes- sen, wie sie mit Unsicherheit umgehen. Zukunftsfähi- ge Organisationen werden diejenigen sein, die Risiken nicht nur erkennen, sondern kontinuierlich reflektie- ren und weiterentwickeln. Die besten Systeme sind die, die kontinuierlich lernen. Organisationen müssen sich so aufstellen, dass sie nicht statisch bleiben, sondern sich weiterentwickeln können. Success Story 62
BBT-Gruppe Risikomanagement: Ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor Sabine Anspach CEO BBT-Gruppe Für Sabine Anspach ist Sicherheitskultur „letzt- lich eine Führungsaufgabe“, da Führungskräfte den Umgang mit Risiken, Fehlern und Unsicherheiten maßgeblich prägen. Eine offene Fehlerkultur und psychologische Sicherheit seien entscheidend, damit Mitarbeitende Probleme ansprechen und gemein- sam Verbesserungen umsetzen können. Gleichzei- tig betont sie die Bedeutung eines professionellen Risikomanagements sowie eines systemorientierten Umgangs mit Fehlern. Sicherheitskultur werde daher künftig „nicht nur ein Qualitätsmerkmal, sondern auch ein wichtiger Wettbewerbsfaktor“ im Gesundheits- und Sozialwesen sein. Die BBT-Gruppe ist mit über 100 Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens einer der großen christ- lichen Träger von Krankenhäusern und Sozialeinrichtungen in Deutschland. Rund 17.000 Mitarbeitende versorgen jährlich 900.000 Patienten ambulant und statio- när und bieten in den verschiedenen Wohn- und Betreuungsange- boten der BBT-Gruppe 3.000 Menschen eine bessere Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. 63
Editorial 16. SEPTEMBER 2026 ZUKUNFT – RESILIENT!? Unter diesem Motto widmen wir uns 2026 einer Frage, die das Gesundheitswesen zunehmend beschäftigt: Wie bleiben Menschen, Organisationen und Systeme handlungsfähig, wenn Unsicherheit zum Dauerzustand wird? Tauchen Sie beim Absacker in die Welt des Gesundheits- und Pflege managements ein und kommen Sie mit führenden Exper- tinnen und Experten sowie Gleichgesinnten ins Gespräch! Wir laden Sie herzlich ein, in entspannter Atmosphäre neue Ideen zu entwickeln und aktuelle Themen der Branche gemein- sam zu diskutieren. Freuen Sie sich auf Impulsvorträge und Dis- kussionen mit: Registrieren Sie sich noch heute und werden Sie Teil eines Netz- werks, das sich aktiv mit den aktuellen und relevanten Themen der Gesundheitsbranche und Pflege auseinandersetzt. calendar-day Mittwoch, 16.09.2026 17:30 Uhr – ca. 24:00 Uhr • Dr. Daniel Dettling - Gründer des Instituts für Zukunftspolitik location-dot BRLO und Geschäftsführer von Gesundheitsstadt Berlin • Prof. Dr. Bettina Borisch - CEO der World Federation of Public Giesebrechtstraße 15 10629 Berlin Health Associations (WFPHA) • General a. D. Andreas Marlow - Generalleutnant außer Dienst des Heeres der Bundeswehr CHEVRON-RIGHT Scannen Sie den QR-Code und sichern Sie sich jetzt Ihren Platz! www.ecclesia.com/de/absacker Druck fromm + rasch GmbH & Co. KG Dieses Produkt wurde auf FSC-zertifiziertem Papier gedruckt. Redaktion André Blickensdorf, Nicole Heymann, Sophie Macke, Ann-Cathrin Ohm, Jessica Scharf Verantwortlich: Sonja Groß, Leitung Unternehmens- kommunikation, Ecclesia Holding GmbH Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Magazin bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern an einigen Stellen die männliche Form verwendet. Die entsprechenden Begriffe gelten im Sinne der Gleichberechtigung aber grundsätzlich für alle Geschlechtsidentitäten. Die verkürzte Sprachform erfolgt unternehmenskommunikation@ecclesia-gruppe.de aus redaktionellen Gründen und enthält keine Wertung. Impressum Herausgeber: Ecclesia Holding GmbH Ecclesiastraße 1-4 32758 Detmold Telefon +49 5231 603-0 Telefax +49 5231 603-197 info@ecclesia.de www.ecclesia.de Bildquellen und -lizenzen: Adobe Stock (stock.adobe.com); Shutterstock (shutterstock.com); Getty Images (www.gettyimages.de); Prof. Dr. Jutta Rump – Fotograf Simon Wegener; Sozialwirtschaft managen – Curacon, Ecclesia Gruppe, Ev. Johanneswerk; Katholikentag – Fotografen: Draheim, Weiss, Bongard, Gebauer; BBT-Gruppe; Für alle anderen Bilder liegen die Bildrechte bei der Ecclesia Gruppe. 64