Erfolgsgeschichte BBT-Gruppe
Verantwortung in einem hochkomplexen Umfeld
Krankenhäuser und soziale Einrichtungen arbeiten heute unter Bedingungen, in denen regulatorische Anforderungen, wirtschaftlicher Druck und Versorgungsrealität immer stärker ineinandergreifen. Für große Träger wie die BBT-Gruppe bedeutet das: Risiken müssen nicht nur erkannt, sondern aktiv gesteuert werden.
Die BBT-Gruppe beschäftigte sich bereits früh intensiv mit Qualitätsmanagement und organisatorischen Standards. Doch mit zunehmender Größe und wachsender Komplexität wurde deutlich, dass ein gemeinsamer, gruppenweiter Ansatz fehlte.
„Wir hatten viele gute Einzelmaßnahmen. Aber uns wurde klar, dass wir ein verbindliches System brauchen, das Sicherheit strategisch denkt – über alle Einrichtungen hinweg“, erinnert sich Katja Himpler, Leitung des Zentralbereichs Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement der BBT-Gruppe.
Hinzu kamen steigende Schadensummen und deutlich höhere Anforderungen im Versicherungsmarkt. Einzelne Großschäden machten sichtbar, dass klassische Instrumente allein nicht mehr ausreichen würden.
Die Entscheidung war deshalb klar: Weiter wie bisher – oder Sicherheit konsequent neu denken.
Sicherheit strategisch verankern
2015 wurde das Thema grundlegend neu aufgestellt. Die BBT-Gruppe verzichtete bewusst auf punktuelle Projekte oder kurzfristige Maßnahmen und startete stattdessen einen gruppenweiten Transformationsprozess mit klarer Management-entscheidung und langfristiger Perspektive.
Im Mittelpunkt stand dabei der Gedanke der High Reliability Organization (HRO): Organisationen so zu gestalten, dass Risiken früh sichtbar werden, Entscheidungen nachvollziehbar bleiben und Lernen systematisch möglich wird.
„Wenn wir diesen Weg gehen, dann konsequent“, beschreibt Andreas Latz, bis Juni 2026 Geschäftsführer der BBT-Gruppe, die damalige Haltung. „Uns war wichtig, dass daraus keine Einzelinitiative wird, sondern ein verbindlicher Bestandteil unserer Organisation.“
Der Anspruch war hoch: Nicht einzelne Bereiche sollten sich verändern, sondern die gesamte Organisation – von Kliniken über Pflegeeinrichtungen bis hin zu Verwaltungsbereichen.
– Katja Himpler, Leitung des Zentralbereichs Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement der BBT-GruppeEin bisschen HRO funktioniert nicht – man muss es konsequent umsetzen.
Pionierarbeit im Gesundheitswesen
Die Entscheidung der BBT-Gruppe war damals keinesfalls selbstverständlich. „Die BBT-Gruppe war von Anfang an bereit, umfangreich in klinisches Risikomanagement zu investieren. Das war 2015 keineswegs Standard im Markt“, erklärt Heiko Overbeck, Leiter Region Mitte und Mitglied der Geschäftsleitung bei Ecclesia.
Statt kurzfristiger Einzelmaßnahmen setzte die Organisation bewusst auf nachhaltige Strukturentwicklung – über alle Einrichtungen hinweg. Der Gedanke der High Reliability Organization (HRO) wurde dabei zur strategischen Grundlage: Risiken früh erkennen, Transparenz schaffen und Lernen dauerhaft in der Organisation verankern.
Struktur statt Aktionismus
Die Umsetzung erfolgte schrittweise über mehrere Jahre hinweg. Dazu gehörten unter anderem:
- gruppenweite Standards,
- ein zentrales Critical Incident Reporting System (CIRS),
- systematische Audits,
- Schulungen und Qualifizierungen,
- kontinuierliches Monitoring,
- Risikoanalysen in Hochrisikobereichen.
Dabei ging es nie allein um die Einführung einzelner Instrumente oder zusätzlicher Dokumentation. Im Mittelpunkt stand vielmehr die Frage, wie Sicherheit dauerhaft im Alltag verankert werden kann. „Wir wollten keine kurzfristigen Effekte erzeugen, sondern nachhaltige Veränderungen schaffen“, sagt Gabriela Ostermann, Risikomanagerin bei der BBT-Gruppe.
HRO
High Reliability Organizations (HRO) sind Organisationen, die auch in hochkomplexen und risikobehafteten Umfeldern dauerhaft sicher arbeiten – durch Prävention, Transparenz und kontinuierliches Lernen.
„Deshalb war uns wichtig, Mitarbeitende früh einzubinden und Transparenz zu schaffen.“ Schnell wurde dabei deutlich: Nachhaltiger Kulturwandel braucht Zeit. Organisationen müssen Entwicklung zulassen und bereit sein, Routinen dauerhaft zu hinterfragen.
Weg von Schuld – hin zu Lernen
Die größte Veränderung war jedoch nicht organisatorisch, sondern kulturell. Anfangs begegneten nicht alle Mitarbeitenden den neuen Strukturen mit Offenheit. Zusätzliche Audits, Standards und Analysen wurden teilweise als Kontrolle wahrgenommen.
Der Wendepunkt kam, als deutlich wurde, worum es tatsächlich ging: nicht um Sanktionen, sondern um Unterstützung, Transparenz und gemeinsames Lernen.
Heute werden Risiken und Fehler deutlich offener angesprochen. Mitarbeitende bringen sich aktiv in Verbesserungsprozesse ein, Vorfälle werden systematisch ausgewertet und als Lernchance verstanden.
„Entscheidend ist, dass aus einem Instrument eine Haltung geworden ist“, sagt Andreas Latz. Dieser Kulturwandel wirkt sich nicht nur auf die Patientensicherheit aus, sondern auch auf die Zusammenarbeit innerhalb der Einrichtungen. Mitarbeitende erleben mehr Handlungssicherheit, mehr Transparenz und eine stärkere Beteiligung.
– Heiko Overbeck, Leiter Region Mitte und Mitglied der Geschäftsleitung, Ecclesia GruppeEinsparungen bei den Haftpflicht- und Versicherungsprämien wurden nicht durch einen Wechsel des Versicherungsmodells oder durch erhöhte Eigenbehalte erzielt, sondern durch echte Risikoreduzierung.
„Mitarbeitendensicherheit ist Patientensicherheit – und umgekehrt“, sagt Gabriela Ostermann.
Partnerschaft auf Augenhöhe
Begleitet wurde der Transformationsprozess von Beginn an durch die Ecclesia Gruppe. Dabei flossen die Erfahrungen der Ecclesia Gruppe in den Bereichen in Versicherbarkeit, Haftungs-
management und strategischer Risikosteuerung in den Prozess ein. Mit ihrer eigenen Beratungseinheit, der GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung, ergänzte sie diese um spezialisierte Kompetenz im klinischen Risikomanagement, beim Aufbau nachhaltiger Sicherheitsstrukturen. „Das Besondere war die gemeinsame Sicht auf Risiken“, sagt Heiko Overbeck. „Nicht isoliert aus Versicherungs- oder Klinikperspektive – sondern integriert.“
Die Zusammenarbeit war bewusst langfristig angelegt. Statt punktueller Beratung entstand ein kontinuierlicher Austausch mit regelmäßigen Vor-Ort-Terminen, Audits, Schulungen und strategischen Abstimmungen. „Der externe Blick kann ein wichtiger Impuls sein, um echte Fortschritte zu erzielen“, sagt Katja Himpler. „Gerade in komplexen Organisationen hilft er dabei, Routinen zu hinterfragen und Risiken sichtbar zu machen, die intern längst selbstverständlich erscheinen.“
Messbare Ergebnisse
Die eingeleiteten Veränderungen entfalten inzwischen eine deutlich nachweisbare Wirkung. Die Zahl vermeidbarer Schadenereignisse ist spürbar zurückgegangen, verbindliche Sicherheitsstandards wurden organisationsweit etabliert und die gesamte Versicherungsarchitektur auf eine langfristig stabile Grundlage gestellt.
Siebenstellige Einsparungen wurden durch klinisches Risikomanagement erzielt.
Auch aus ökonomischer Sicht bestätigt sich der eingeschlagene Kurs. Durch die signifikant verbesserte Risikoposition konnten die Aufwendungen für den Haftpflichtversicherungsschutz deutlich reduziert werden. In Summe resultieren daraus Einsparungen im siebenstelligen Bereich – bei gleichzeitig erweitertem Deckungsumfang und deutlich angehobenen Versicherungssummen.
Bemerkenswert ist der Entstehungsmechanismus dieser Effekte: Sie sind gerade nicht das Ergebnis klassischer Kostensenkungshebel wie erhöhter Selbstbehalte, Leistungseinschränkungen oder eines Wechsels des Versicherungsmodells. Die zugrunde liegende Versicherungsstruktur blieb über Jahre hinweg unverändert. „Die verbesserten Konditionen sind vielmehr Ausdruck einer dauerhaft reduzierten Risikolage und einer außergewöhnlich hohen Transparenz gegenüber dem Versicherungsmarkt“, betont Heiko Overbeck.
Vor dem Hintergrund eines zunehmend selektiven und anspruchsvollen Versicherungsmarktes wird damit eines klar: Professionelles Risikomanagement ist längst nicht mehr nur ein Instrument zur Absicherung, sondern entwickelt sich zu einem zentralen Hebel zur Stabilisierung und aktiven Steuerung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen.
Sicherheit als kontinuierlicher Prozess
Heute sind Sicherheits- und Risikomanagement fester Bestandteil der Organisation. Regelmäßige Audits, Schulungen und ein jährlicher HRO-Tag sorgen dafür, dass sich die bestehenden Strukturen kontinuierlich weiterentwickeln. Denn die Herausforderungen wachsen weiter: Fachkräftemangel, steigende Komplexität in der Versorgung und neue Risiken durch Digitalisierung erfordern robuste und zugleich lernfähige Organisationen. Die BBT-Gruppe versteht Sicherheit deshalb nicht als abgeschlossenes Projekt, sondern als dauerhafte Aufgabe.
Die Geschichte der BBT-Gruppe zeigt: Dauerhafte Sicherheit entsteht nicht durch Maßnahmen – sondern durch die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Drei Perspektiven. Ein gemeinsames Ziel.
Für Stabilität und Zukunftsfähigkeit
“Versicherer bewerten heute sehr genau, wie professionell Organisationen mit Risiken umgehen. Transparente Strukturen, nachvollziehbare Maßnahmen und eine gelebte Sicherheitskultur wirken sich unmittelbar auf die Versicherbarkeit und langfristig auch auf die Konditionen aus.”
Heiko Overbeck, Leiter Region Mitte und Mitglied der Geschäftsleitung Ecclesia Gruppe berät die BBT bereits seit den Anfängen im Jahr 2015 und unterstützt sie bei Fragen der Versicherbarkeit in einem hochriskanten Umfeld.
Kontinuierliches Lernen
Organisationen werden künftig stärker daran gemessen, wie sie mit Unsicherheit umgehen. Zukunftsfähige Organisationen werden diejenigen sein, die Risiken nicht nur erkennen, sondern kontinuierlich reflektieren und weiterentwickeln.
Die besten Systeme sind die, die kontinuierlich lernen. Organisationen müssen sich so aufstellen, dass sie nicht statisch bleiben, sondern sich weiterentwickeln können.
Vera Triphaus, Senior Beraterin GRB. Seit mehr als 30 Jahren verbindet die GRB Gesellschaft für Risiko-Beratung als ein Unternehmen der Ecclesia Gruppe klinisches, organisatorisches und versicherungstechnisches Know-how – mit dem Ziel, Risiken frühzeitig zu erkennen, wirksam zu steuern und so Patientensicherheit sowie Versicherbarkeit nachhaltig zu stärken.
Risikomanagement: Ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor
Für Sabine Anspach ist Sicherheitskultur „letztlich eine Führungsaufgabe“, da Führungskräfte den Umgang mit Risiken, Fehlern und Unsicherheiten maßgeblich prägen. Eine offene Fehlerkultur und psychologische Sicherheit seien entscheidend, damit Mitarbeitende Probleme ansprechen und gemeinsam Verbesserungen umsetzen können. Gleichzeitig betont sie die Bedeutung eines professionellen Risikomanagements sowie eines systemorientierten Umgangs mit Fehlern. Sicherheitskultur werde daher künftig „nicht nur ein Qualitätsmerkmal, sondern auch ein wichtiger Wettbewerbsfaktor“ im Gesundheits- und Sozialwesen sein.
Sabine Anspach, CEO BBT-Gruppe. Die BBT-Gruppe ist mit über 100 Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens einer der großen christlichen Träger von Krankenhäusern und Sozialeinrichtungen in Deutschland. Rund 17.000 Mitarbeitende versorgen jährlich 900.000 Patienten ambulant und stationär und bieten in den verschiedenen Wohn- und Betreuungsangeboten der BBT-Gruppe 3.000 Menschen eine bessere Teilhabe am gesellschaftlichen Leben.